【在线CRM】为什么ERP系统难以实施?

 CRM软件   2019-08-23 07:23   258 人阅读  0 条评论
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  ERP是建立在信息技术基础上,整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,是一套成熟的管理思想和管理工具,故对它的有效使用,可使我们的很多工作自动化,并且能大量地节省我们的时间和人力,使我们的管理变得更为准确高效。

  然而,许多实施了ERP软件系统的中小企业,其结果都无法令人乐观。这是为什么呢?原因主要有以下几个方面。

  一、实施ERP系统其实对企业而言是一场巨大的变革,是对企业工作习惯和工作模式的一场变革,它不仅仅是一个管理工具,更是一种管理思想。

  在ERP导入企业时,所有的参与各方,不论是软件公司,还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当作一种纯技术的工作,而没有意识到ERP系统是一种管理思想和管理模式,更没有把ERP的实施当作是一场改造人的运动。这种管理模式要顺利实施,必须具备一些基本条件——标准化、数据化、流程化。ERP体系,其实代表着企业一套全新的运作模式。

  企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化,其整个的管理模式就发生了根本的改变,这是与ERP系统本身不相关的改变,是人的改变,但,这是实施ERP系统的前提。当然ERP系统也能促进这种改变。

  企业在实现标准化、数据化、流程化的过程中,就会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约、自由散漫的工作习惯发生冲突。

  在ERP系统还未上线前,会发生一场较量和博弈。除非这些管理人员接受了标准化、流程化的工作方式,放弃了随心所欲的自我管理方式,否则,他们根本就不会配合软件设计师的工作,他们就会抵抗,这才是很多中小私企上ERP系统时最大的敌人。

  企业实施ERP系统,其本质是一场精细化管理变革。要完成这项管理变革,必须改造这些人,改造企业原有人的习惯和模式,改造原有粗放式的管理模式,ERP系统才能顺利实施。

  其实,实施ERP系统的技术工作并不是很困难,难就难在管理习惯的改变和如何在反改变的博弈中引导企业前行。论难度,改变企业人的管理思想和习惯的难度,会占到实施ERP整个项目难度的90%以上。

  ERP系统的设计与实施方案是任何一家软件公司都会做的事,软件设计师们也会就方案与企业的管理人员进行详细的讨论,了解企业的需求,修改设计方案。

  但在ERP实施过程中,对于如何引导人们的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向走?如何改变人们习惯了的管理模式?如何在这种改变中克服各种阻力等,软件公司却往往没有考虑。

  软件公司在为企业设计和实施ERP时,没有一种如何改变企业人的思路和方案,是诸多ERP项目实施不成功的主要原因。

  二、企业内部流程和产品的变化、市场的变化,导致ERP在中小企业难以推行。

  ERP系统在企业中的运行状况是变化的。很多使用ERP系统的公司,在外部顾问参与的实施阶段,项目进展比较顺利。经过几个月的实施后,系统切换正式运行,这时ERP软件厂商和顾问即认为系统实施成功了。企业的业务流程、产品和人员发生了变化,ERP 系统的业务流程也应该相应的进行调整。

  但是,很多企业并未做到这一点,系统维护与再次开发与企业实际的运行情况相脱节,随着时间的推移,这种情况会越演越烈,过了几年,企业的内部流程甚至主要产品都已经发生了根本性的变化,原有的系统完全不能适用了,导致企业实施ERP项目不成功。

  三、企业不重视培训,不注重人才培养导致ERP实施失败。

  首先,企业原有的信息化建设水平本身较低,企业管理混乱,没有固定的流程。比如岗位设置不科学,部门职能不清晰,没有规章制度,没有管理标准等等;许多系统只收集与企业内部相关的信息,而对外部信息,特别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的方法和技术还存在很多不足之处;对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定的差距。这种情况下,要实施ERP肯定不会成功。

  其次,是员工文化素质整体水平比较低。传统生产制造型企业大专以上学历的很少,相当一部分管理人员还只是小学、初中、中专水平。但是ERP很多环节是计算机管理,如果连最基本的计算机常识都不懂,连基本的录入都不会,就没办法实施信息化管理。实施之后,也因为没有能力维护或缺乏维护的管理人员,久而久之使ERP系统陷入瘫痪状态。

  企业在上ERP时,对ERP认识不够深刻,欠缺客观、科学、准确的了解,包括对自身认识也不足,就导致在ERP的实施中出现失误,最后的成功也无法保证。

  笔者咨询服务过的一家企业,几年前就推行了ERP项目。该公司花了上百万元购买的ERP,只有进、销、存这几个模块能够运作,但也是异常频发,其它模块根本运作不起来。负责引进ERP的公司的管理人员反映说,老板还因为这件事和软件公司的人大吵了一场,相互指责,差点要打官司。

  从这个案例中可以看出,企业老板并不真正了解ERP,没有了解为何完整的ERP系统只有“进、销、存”这三个模块可运行,而且不了解异常问题频发的原因。

  实施ERP项目,需要各部门相互协调,相互配合,各部门的数据录入、引用和单据流转讲究的是“同步”作业。特别是实施的初期“并网”阶段,需要企业容忍人工操作与ERP操作之间的误差,不能产生因为这种“误差”给企业带来了更大的纠错工作量而认为ERP也不过如此的想法,更不能就此放弃。只要坚持人工操作与系统操作磨合几个月,系统才有可能正常运行。

  实施ERP的逻辑顺序,在国外是从培训到软件再到硬件,我们中小企业则是从硬件到软件再到培训。专家认为,鉴于人的重要性,培训应该放在第一位。由于我国许多企业尚未接受“完全竞争市场机制的洗礼”,工业化尚未到位就进入信息化,应该在培训前面再加上一个咨询,即咨询,然后是培训,再到软件、硬件。

  咨询就是辅导,就是培训,是深层次的培训,从管理思想到管理行为层面给企业进行指导。目前ERP项目的实施中,软件、实施、咨询所占比例失衡。有时软件占50%以上,实施费用为30%,咨询仅为10~20%。这种比例导致软件供应商自己“兼职”起咨询的角色,从而导致了ERP项目的实施成功率一直处在很低的水平上,难以使推行的成功率得到提高。

  业内人经常讲一句话:ERP实施是三分软件、七分实施、十二分数据。中小企业要顺利实施ERP项目,必须从思想变革,管理模式变革上入手,注重员工培训和人才培养。

  结语:“十二分数据”其实就是笔者提倡的精细化管理,通过精细化管理将企业的基础管理上升一个台阶,建立对应的基础数据、基础表单、基础流程以后再来推行ERP系统,这个时候,上ERP相对来讲就时机成熟了,只是将管理动作、管理流程信息化的一个过程。

  当企业的基础管理,精细化管理达到一定程度后,将基础管理动作、管理工具信息化是企业发展必须要经历的一个阶段,ERP系统成功实施也并不是高不可攀的。推荐阅读:有效的库存管理为什么这么重要


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