我就先说一下关于“用户运营”这件事，这是绝大部分零售品牌最关心的部分，也是目前知名CRM系统不论从运作机制，到系统设计，到财务核算的基本思路和方法。至于“会员营销”，则是另一个话题，之后说到。

在这些年的营销相关工作经验下，我认为CRM不单单是数据、系统和权益设计，真正顺应企业战略，符合经营意图，推动业务发展的CRM，我总结分三个层面：CRM的业务管理 、CRM的营销管理以及CRM的数据管理。这三个的前后顺序，也是思考CRM对于企业业务赋能的逻辑顺序——首先企业存在的价值是永续经营，支撑存活的就是企业的业务，所以不要忘记CRM乃至任何一个职能对于企业发展的真正目的；其次，CRM是营销技能中的必修课，CRM是基于用户的洞察分析，因为业务的主体是用户，对于用户的链接、触达和转化是CRM的天职；最后才是基于企业个性化的业务模式和营销需求，从而订制化开发CRM系统，进行用户交易和交互数据的管理。那么我们就分这三个层面和大家理一下，关于CRM的三大模块。首先先说其对于企业业务管理层面的运营和思考逻辑。

如今的中国市场，新零售时代到来，传统企业转型线上，互联网企业又在线上开设实体联动O2O，各种共享经济、内容平台蜂拥而至。可喜的是让我们看到中国商业正在创新、多元化的道路上呈几何型的发展势态，并且人人重视用户，许多品牌都一改过去以渠道运营商的角色，而是开始转为直面C端进行获客；令人担忧的是，商业环境的丰富就必然造成产能过剩，消费者选择很多，社会资源浪费，用户的流量更加分散和随机。这时，在产品和服务上同质化的企业，就想通过产品创新、营销推广和渠道覆盖进行揽客，所以对于企业生存和发展的硬指标就有了很大的变化——过去是销售额、是店面数量、是市场占有率；现在大家更看重的是用户：用户数量、复购率以及单客价值。后者对于10年前来说是相对颠覆的，但在今天而言，绝对是企业最高层和资本评估未来商业模式价值和生命力的绝对标尺——而这就是我说提到的第一点，明白企业要什么，业务做什么，所以CRM在业务层面上给到的管理支持。

笔者几年前有幸和国内知名母婴连锁企业“孩子王”的创始人汪建国有过接触，对于CRM在这样一个传统线下商业形态下的运用有了新的认识。

“孩子王”对于会员的认知完全取决于业务和战略层面，而且更加务实和有效。记得在一次分享的会议里，汪总说到：“孩子王在今年打算让销售额翻一倍，怎么去做？”这个问题有点意思，台上有的人想的是具体的方法——比如多开店啊，打广告啊，升级服务啊等等。但是，事实上企业领导人给出的答案非常精妙，有机的将可量化的业务指标和企业发展评估标准结合在了一起，他说：“对于孩子王来说，企业的年度销售额等于店面数量乘以单店业绩吗？不是这样，这太传统了！我们做的是用户，我们看重的是拥有的用户数量，和用户对我们的认可！”

所以，孩子王将自己的销售公式列了出来：年度销售目标= 单客价值x 用户数量

企业高层和全体员工都必须考虑的是，这一年下来，我要通过获得多少个用户才能完成公司战略指标；我要通过服务和产品获得用户对我们的认可，让她们在孩子王从一年人均消费1500元，提升到3000元来达成我年度销售额的翻番——这就是以用户角度思考的逻辑。其实基于这样一个公式，我们还可以再进行分解，而分解下来的每一项，都可以成为举措和策略——即便是提升“单客价值”这件事，也不是字面上看的如此简单，因为：

年度销售目标= 单客价值x 用户数量= （客单价x 消费次数）x（新会员人数+老会员人数）

其实这是一个CLV公式的前半段，我在后面会对CLV详细解说。如果想让一个会员的年度单客价值从1500元提升到3000元来说，如果之前的数据告诉我们1500元的人均年度消费构成是由人均客单价500元，人年年度消费3次带来的，那么在新一轮在财年里，想在单客价值上翻一倍，就有2个业务手段：要么将客单价提升到1000元，要么则将人均消费次数提升到6次。这种思考对于企业战略决策层非常重要，因为这就直接影响到了接下来这一年中，公司的重点投入和营销方向！一是看公司的资源匹配，二是看是否符合市场环境。提升客单价，就意味着加强在终端门店销售人员的连带能力，或者是固定组合产品套装的开发，以及引进产品的定价调整，这些因素都决定了客单价是否可以从500元飙升到1000元，这需要企业高层自己决策和评估；而影响消费次数的因素则在于用户首购体验、售后会员维护以及线上平台的互动以及线上碎片化交易场景的增多。在这里，笔者并不给出答案，而是让大家自己思考一下，结合企业的发展，提升单客价值有什么样的手段，但记住这是一个结果指标，不是过程参数，因为过程里数据的变量很大，但我们需要通过一个结果指标来倒推业务行为策略。

那么再换个角度思考一下，假设大家觉得单客价值已经封顶了，销售额依然要翻倍，那么要通过什么样的手段进行？根据这个公司，影响因素除了“单客价值”外，还有“用户数量”。可以在单客价值不变稳定的情况下吗，让用户数量提升达到销售总额翻番的目的。但是，单纯的说“用户数量”太宽泛，事实上用户数量等于“年度新用户消费人数”加上“本年度之前的老用户返购人数“。所以在这个时候就要看，要扩大年度用户数量在策略上究竟是”主打“那一部分人群——新用户还是老用户？新客的做法就是引流，老带新的裂变；老客的做法就是在本年之前的用户当中，筛选出一部分高价值用户进行维系和唤醒。重点对象不一样，所以营销策略也不一样。

总结一下，一个企业/一个品牌年度的量化销售指标，在CRM的基础上，可以通过分解公因式，要明确具体的战术和动作，通过提升颗粒度最小的过程指标，从而影响变量，达到总体目标的完成。这个听起来是不是觉得和CRM有什么关系啊？CRM不是研究用户吗？怎么和销售额绑在一起？这不应该是销售部和运营部的事情吗？没错，别忘记我之前所说的，CRM的首要前提，是依附于企业/品牌存在的，企业的战略意图需要有CRM职能承接的部分，企业的销售目标和市场占有率也需要有CRM能够落地的部分。一个以“C端用户“作为业务对象的企业/品牌，必须要有这样的思路，脱离了用户谈战略，谈销售都是扯淡，当然，除非你是渠道运营商——即便你的业务是对经销商，也必须在目标上结合CRM梳理！

以上是第一步，最简单的CRM结合企业年度目标战略，在量化结果指标的前提下，做的决策公式。这是第一步，也是CRM在业务管理中最简单、最初级、也是最必须的一块。

那么在这个时候，企业就会继续有CRM更进一步的需求了：你告诉我了年度目标需要分解到客单价、消费次数、新老用户数量，那么具体要从哪些维度去进行会员维度的分解和计算呢？其实里面包括时间周期、渠道来源、价值评估以及行为特征这四个维度进行。而这四个维度的组合，也正是企业/品牌可以进行经营决策分析的重要参数。