恒安总裁许连捷:借助外力推动企业管理

　　这位恒安集团的创始人，具有敏锐的商业嗅觉，善于抓机会，但是他同样相信制度的力量，善于借助“外力”推动建立现代企业管理制度。许连捷把二次管理变革定义为“从优秀到卓越”，由此可以看出二次管理变革的重要性。,　　“这个不要讨价还价，你不愿意干，那就让出位置，让有能力干。”,　　在位于恒安大厦14层楼的办公室，恒安集团董事局副主席兼总裁许连捷说。一道精巧的木制小屏风摆放在许连捷办公室门内，左手即是一客用沙发，前面的桌子上摆放着一套精致的茶具。纯黑色的茶盘，青白的茶盏中，荡漾着深红色的“大红袍”，这是产于福建的一种名贵茶叶。,
　　恒安集团，中国规模最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业，其总部设立在福建省晋江市的安海镇，这个镇其实已经颇具县城的模样，这里集聚了十多个较有规模的超市，都是地方性的品牌。新落成的商品房矗立着，与低矮的南方二层老阁楼比邻，拥挤的小窄巷子和正在动工的宽阔马路交叉而过。这一切都表明，这个从唐开元时期即有记载的福建小镇，与全国其他各个城市一样，正在经历着轰轰烈烈的城市化运动。,　　风调雨顺中启动管理变革,　　提高绩效是恒安集团正在进行的“二次管理变革”的目标之一，用许连捷自己的话，就是“通过预算进行目标管理，把大目标分解成子目标，把子目标与管理绩效挂钩。”恒安集团引入国际知名的管理咨询公司——博思公司，为恒安集团制定未来五年的发展战略规划，由此带来系列组织结构调整、岗位职责和绩效考核的重新确立。,　　战略规划、管控模块、供应链优化和绩效管理，是“二次管理变革”的四大模块，许连捷，这位小学未竟即辍学的恒安集团创始人，要用一整套新的管理机制为这个百亿企业在将来的持续增长打基础。,　　这种管理变革偏偏要选在恒安集团最风调雨顺的年头。,　　根据恒安集团2008年年报，公司完成营业额约为80亿港币，同比增长40.7%，股东应占盈利约为13.4亿港币，同比增长约33%。2008年，虽然原材料价格在前三个季度持续上升，加大了恒安集团生产成本和运输成本的压力，然而在第四季度，木浆及石油化工产品等主要原材料价格开始回落，有助于舒缓成本压力。恒安集团在2008年3月提高了产品零售价格，再加上采取了优化产品组合、有效的采购策略、缩短工作流程以及减少原材料的废弃率等措施，抵消了原材料上涨的压力，因此整个集团在2008年的毛利率与去年持平，均为40%左右。,　　再从负债状况来看，2008年的财政状况可谓稳健，集团共有现金、现金等值物和有限制的银行存款共约16亿元港币，而短期及长期银行贷款共约34.3亿元港币，按总贷款对总股东权益来看，负债率约为27.9%，这个并不高的比率同比下降了7.6个百分点。,　　熟悉许连捷的人说，他似乎天生就具有“居安思危”的商业特质，往往是在市场前景最看好的时候，对产品或者企业管理架构进行改变，令竞争对手摸不着头脑。等想明白之后，才发现许连捷带领恒安集团已经绝尘而去。,　　恒安集团于1998年12月8日在香港联交所上市，就是一件不可思议的事儿。1998年，恒安集团的股东们享受着快速扩张的业务规模和产品的高利润率。当许连捷提出上市的想法时，董事会里没人同意。10亿元收入中有3亿元是净利润，谁舍得啊？然而，许连捷作为行政总裁，“当时管着挺吃力，有了制度一把手才会舒服。”,　　1996年，恒安集团营收是10亿元，到了1997年，营收还是10亿元，许连捷看到了公司发展的瓶颈所在——这个家族色彩浓厚的企业第一必须要实现新老人员更替，第二必须要有一个有效的管控模式。要达到这两个目标，通过上市建立一个现代企业所需要的运营管理体制是最快捷的方式。通过在香港上市，恒安集团初步解决了高层管理人员的新老更替问题。据说，许连捷亲自上阵，劝说自己的舅舅退出管理层。1999年上半年，恒安集团一共有41位元老级人物退出集团的管理层。,　　“企业规模变大了，内部就会出现惰性心理。”许连捷说：“有的生产单位，从它那里出货每年上亿元，就觉得自己很牛了，了不得了！”,　　当然，这只是其中的一个原因。恒安集团首席运营官（COO）程涛从运营的角度解释了变革的动力何在。“如果你仔细看一看恒安集团的增长模式，你会发现它的销售增长率和库存增长率是一致的，就是说同步增长。从目前来看，恒安集团的资金能够支持这种高库存生产模式。但是如果营业额增长到100亿元以上呢，怎么办？所以，我们希望通过二次管理变革优化供应链。这样，用更少的库存成本支持更高的增长。”,　　中国人民大学商学院教授、博士生导师张瑞君提供了另一个解释恒安集团二次管理变革的视角。2009年上半年，她对恒安集团的信息系统应用进行了一次深入的调研，惊讶地发现，从集团管理的角度来看，恒安集团的信息化发展一度落后于集团业务发展的步伐，无法与集团业务的快速发展相匹配。例如，2006年恒安集团完成销售收入32亿元，由于信息系统承载的数据量过大，到了年底业务系统已经不能正常开单了。在2006年之前，集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理分别应用三个系统，总裁许连捷需要一个数据，要从三个系统中抽取出来再加以整合，而且也经常会发生数据不一致的情况。,　　2007年，许连捷提出了“二次管理变革”的口号，他把高级管理层召集在一起，问道：“恒安集团要完成百亿元营业额，目前的这种管理体制是否能够支持它持续的增长？”,　　在中国，由于经济体制转型的特殊性，有很多企业家在八十年代和九十年代的短缺经济时代，凭借着敏锐的商业嗅觉和敢为天下先的冒险精神，抓住难得的商业机会，做成了一番事业。然而，在商业环境越来越成熟的时候，这种“机会主义”的思维方式依然在左右着不少企业家的头脑，他们不断地在搜寻着法律的缺失之处，甚至将寻租作为发掘商业机会的方式。于是，在长达30年的改革开放史中，不断闪现着失足而落的悲剧性身影。,　　与“机会主义”的企业家相似，许连捷像毛泽东所自诩的猴子一样精明，灵巧，善于把握商业机遇，从舍弃服装生意生产卫生巾开始，不断为恒安集团开辟新的产品市场空间——家庭用纸巾、纸尿裤，而且一旦涉及必然是成就数十亿元的规模化业务。然而，他又像大象一样沉稳，特别是在企业管理制度的建设上，每踏出一步都是夯实地面的一步。,　　猴子和大象的结合，让一个企业变得既富有活力，同时又坚固不摧。,　　一个“机会主义者”的制度情结,　　“恒安发展到现在的规模，我们总裁自己都说再也不敢拍大腿决策了。”程涛在谈起自己的老板时这样说。,　　实际上，恒安集团目前最主要的几项业务都是许连捷“拍大腿”做出的决策。,　　按产品类别划分，恒安集团的业务主要由纸巾产品、卫生巾产品和一次性纸尿裤产品组成，根据2008年年报，在业务结构中所占比重分别为48.4%、25.2%和23.4%。此外，清洁护理产品、急救用品等其他业务占3%。,　　卫生巾业务即为一个典型的“拍大腿项目”。一个流传甚广的说法是，1984年11月的一天，福建省晋江市安海镇通用机器厂的一名技术员，手持一叠来自香港的卫生巾设备说明书，来到了安海镇后林村，敲开了许连捷家的大门。此时，许连捷开办了“后林”服装加工厂，1983年这个服装厂已经赚了50万元。这位技术员找许连捷，是想让这个“有钱人”购买从香港淘汰下来的卫生巾生产设备。,　　据说，那天晚上，许连捷彻夜未眠。“后林”服装厂正在大赚其钱，要说丢开还是有些舍不得。但许连捷看到，近几年完全依靠海外订单的服装和拉链加工业在福建各地如雨后春笋般地兴起，这个行业的利润肯定将会越来越薄。经过几昼夜的思索，他果断地做出了两个重要的抉择：第一，购买卫生巾生产设备，舍弃服装制造，转产卫生巾;第二，从后林村转到安海镇，因为安海镇无论是从信息、人才还是经营思路上来说，比后林村更具有优势。,　　一个人的商业天赋往往是在小时候便展现出来。巴菲特5岁的时候在家外面的过道上摆小摊，向过往的行人兜售口香糖，在繁华市区卖柠檬汁。许连捷则是在12岁的时候把鸡蛋和芋头从一个村倒卖到另外一个村。,　　许连捷这样的商业天赋在恒安集团的产品升级换代中一次又一次得到体现。上世纪九十年代初，在卫生巾市场竞争日益激烈的时候，许连捷考察了日本市场，花巨资引入日本高档设备，这使得恒安集团先他人一步占据了利润率高的高档卫生巾市场。,　　这样的商业嗅觉似乎到了被“神话”的地步，甚至有一种传说，恒安集团之所以引入家用纸巾产品，原因是许连捷患有鼻窦炎，经常擤鼻涕，用手绢不方便，于是到香港出差的管理人员一个必备任务就是为总裁带回来擤鼻涕的纸巾。有一天，许连捷将擤鼻涕的纸巾扔进废纸篓的时候，突然灵光乍现——生产家用纸巾，这是一个多么大的市场啊！,　　然而，首席运营官程涛并不认可这样的说法，即恒安集团业务的快速增长完全依靠的是抢先他人一步争得市场商机。先人一步抓住商机当然重要，但对于一起企业的持续增长来说，并不是全部。,　　虽然加入恒安集团只有7年时间，但是程涛对恒安的历史已经到了耳熟能详的地步。“虽然带有家族企业的色彩，但恒安从一开始就是产权清晰的股份制。”程涛说，如果仔细审查恒安的发展史，你会发现这个企业从骨子里相信制度的力量，而且它特别善于借用外部的力量来推动内部的管理变革。,　　在2001年9月实施启动“一次管理变革”之前，恒安集团实行的是产销一体化的分公司制度，分公司的总经理由恒安派出，所有分公司的事项都是总经理一个人说了算，拥有绝对的控制权，甚至为了方便起见，公司账户甚至都挂到个人的名下。,　　许连捷本打算借助于上市一并解决集团管控问题，建立统一的集团管理体系，然而上市仅半年后一位高级副总裁全家四口遇害，恒安集团的整个管理层全部卷入其中，不得不去应对公安部门的调查。在犯罪嫌疑人被最终确定之前的半年时间里，公司处于无人管理的状态，许连捷每天都要应付调查，心力憔悴，最后一病不起。,　　恒安集团当时的管理无序状态，可以用几个数字来说明：1999年本来预计有3.5亿元的利润，上半年完成了1.6亿元，下半年则降到1.4亿元，没有完成预期指标;其后，利润额开始加速下降，2000年上半年完成了1.29亿元，下半年则只完成了0.8亿元。“当时公司眼看着就要烂掉，连负责装货的人都要给小费才肯干活，”,　　当许连捷养好病于2001年重新上班的时候，“人心散了，管事儿的人都不管了，大家能捞就捞。”静下心来想一想该怎样收拾残破的局面，许连捷发现任何打补丁式的补救方式都将是无济于事，恒安集团需要的是一个全方位的改变，这个改变只能借助于“外力”来实现，而且必须是洋“外力”才有可能为恒安集团这种规模的企业开出有效的药方。,　　2001年9月，经过摩根斯坦利公司的介绍，许连捷找到美国汤姆斯集团，这是一家成立于1978年的管理服务公司，有250多名高级顾问，已经成功地为世界各地企业完成了300多个提高竞争力的项目。为此，恒安集团支付了高达上千万美元的费用，开始了在中国企业中还非常少见的“TCT（Total Cycle Time）行动”，即在不增加现资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作。这样的行动需要对管理人员进行培训，成立跨部门工作小组和清除障碍小队，对障碍进行排序，最终清除障碍。,　　许连捷这样评价“一次管理变革”：“本来按照规划，恒安的绩效可以达到过去的4倍，但是由于我们自己本身没有做到位，这次变革并没有达到我们与汤姆斯集团之间约定的预期结果。”然而，这样的变革却为恒安集团日后的高增长奠定了管理基础——2003年恒安的营收增长只有20%，但是自2004年之后每年增长幅度都在30%～50%之间。,　　从很优秀到卓越,　　恒安集团再次启动管理变革，已到了非变不可的地步。,　　在2001年9月开始的一次管理变革中，汤姆斯集团为恒安集团确定了产销分离的运营管理原则，并引入了一些基本的管理工具初步完成了销售统一、生产统一等集团化管理的结构。然而，产销分离在集团化管理上虽然是正确的选择方向，但是在实际操作中却往往不能达到预期的理想状态。,　　这一套管理体制中有诸多细微之处不到位，就像千里大堤上的管涌一样，运营中的点滴低效率状态就会造成整个组织巨大的资源浪费。,　　恒安集团有一个长达30多分钟的专题宣传片，主要是针对恒安集团内部强调开展二次管理变革的重要性。在这个片子里，恒安湿纸巾制造车间中有一些原料稍显凌乱地堆放在过道两旁。宣传片的画外音对此进行了分析评价，估算出随意堆放产生的消耗，并给出了具体的改革方案。,　　然而，最大的管控挑战是来自于营销体系。恒安集团的销售网络覆盖全国，并达到了“网络到县、直销到镇”的密集度。恒安集团在全国各地设立300多个销售机构，8000多名销售经理遍布城市、乡村各个角落，在西藏都设有两个办事处。这些销售经理是恒安集团直接接触消费者的人，不仅要负责完成销售额，而且要完成从上而下布置下来的各种销售活动。,　　程涛认为，与宝洁这样的国际品牌相比，恒安集团最具有优势的地方恰好来自于营销体系。国际品牌善于从视觉上进行营销，例如电视媒体广告等，但恒安集团更善于在地面组织营销的攻势。这对于公司的管控模式和执行能力都是一个考验。,　　许连捷则从另外一个方面看问题：“如果销售网络没有有效管控，这最危险，很容易失控。既得靠它赚钱，同时也是花钱最多的地方。”,　　从信息系统角度来看，原来系统由于业务、财务分离，管理层对销售机构没有办法做到信用控制，很难实现对各销售机构的销售价格统一管理与控制，同时也难以做到对单品、单店进行销售费用的分析。由于信息不能及时整合，因此对销售机构只能是主要考核销售额，对费用、应收账款周转等没有进行有效的管控。,　　提起销售机构的管控，许连捷就有些心有余悸。1999年，由于一位高级副总裁遇害，恒安集团几乎处于一种无政府状态，开始规划进行的产销分离出现了后退，分公司总经理们有的开始走产销统一的回头路，把收回集团总部的权力重新抓回到自己手中。由于有的公司账户挂在个人的名下，甚至有十多个人私下里拿了集团的资金自己出去开工厂，直到现在官司也没有了解。,　　2001年启动的一次管理变革，虽然初步实施了产销分离的经营模式，但如何做好分销机构与生产公司之间的计划与协同，是集团运营管理面临的又一关键问题。分销机构要货计划不准确性，往往造成生产公司的交货延期或库存积压，管理层很难及时掌握整个集团产品的全局库存状况，不得不在各个节点保持比较高的安全库存，同时分销机构与生产公司之间大量的内部交易业务，工作量大，存在内部应收账款问题。所以，许连捷希望通过二次管理变革中的四个模块——战略规划、集团管控、供应链管理、绩效管理，把恒安集团从战略到业务流程、到执行力，进行一次全面的梳理，不仅要打破发展瓶颈，而且要彻底把存在于各个角落的低效率打扫干净。,　　“我们老板把二次管理变革定义为‘从优秀到卓越’。”程涛谈起二次管理变革的重要性时这样说。,　　因此，许连捷引入了博思管理咨询公司进行长期发展的战略规划，明细未来的发展方向，采用了用友软件公司的NC系统进行集团管控模式的设计和实施，并优化恒安集团的供应链管理，同时改革组织结构，细化和确定岗位绩效考核指标，采取能上能下的干部任免制度。,　　在恒安集团，有两条线不能碰：一是财务制度，任何人都不能违法财务管理规定进行资金支取;二是退休制度，任何人年满55岁都要退下来。时年56岁的许连捷已经不止一次表达了自己要退休的愿望，希望交接班之后到董事会里面去“享清福”。他之所以能逾越“55岁红线”一年，是因为他觉得“后许连捷时代”的恒安集团能不能发展好，关键是两个要素：一个是选好接班人，一个是打好发展基础。两个关键要素中任何一个做不好，许连捷都会认为是自己的责任。,　　二次管理变革，正是为“后许连捷时代”的恒安集团打好发展基础而启动。,　　当然，恒安集团还有其他不成文的“潜规则”。一位熟悉恒安集团内部情况的人说，这家企业虽然营收近百亿，但实在是抠门得很。恒安大厦自从为了在香港上市建造以来，就没有再装修过，以至于整个办公环境看起来就像是从二手市场拉来的旧家具布置的。,　　当然，还有其他的传闻。恒安集团总部下派的财务经理到地方公司完成工作后，一般都是躲在宾馆里面不肯出来，因为恒安集团有不成文的规定，员工聚餐，上级要主动为下级买单，但不能从恒安集团走账报销。财务经理因为要巡视多家地方公司，实在没有足够的财力请众多人吃饭，于是只能躲近宾馆中，闭门谢客。,　　“你想想，光这一项，就给恒安集团省下多少餐费支出啊！”这位人士感慨地说。,

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