国内某机械生产企业CRM初步需求分析
1、项目概述,2、现状分析：为什么上CRM？当前有什么问题？（当前业务流程分析）,3、整体项目需求：（SW希望实现的功能，希望的业务流程分析）,分角色的项目需求：,4、CRM价值分析：CRM将给企业带来的价值分析（建议的业务流程）,一、项目概述：,SW（企业简称）的CRM项目，由售后服务部门的客户信息管理科最先发起需求，由市场部、客服部、IT信息部领导进行选型决策。目前SW的CRM需求最迫切的是客户服务部门、市场部门，然后再考虑向营销部门全方位实施。,CRM选型小组的领导人为市场部部长，因目前在德国出差参加展会而没能面对面交流。市场部全体出差参加展会，本次拜访洽谈CRM需求分析主要围绕客服部。我们和客服部、IT部经过两天面对面的沟通了解，深入洽谈了客服部CRM项目的需求，梳理了当前客服部的工作流程，初步完成了客服部CRM需求分析。,
结合本次拜访记录，将从三个方面来阐述SW当前的CRM需求：,1、SW客服部门业务流程现状分析，总结客服部门反映的当前问题。,2、结合客服部希望在CRM实现的功能，进行分角色需求分析。,3、结合CRM对客服部流程的梳理和建议，CRM将给SW带来的价值。,二、现状分析：,１、CRM实施背景概述：,（SW企业简介）,SW的销售模式主要为两种：产品线1、产品线2主要针对产业用户、大客户，实行直销模式，售后服务主要由办事处负责；产品线3主要针对散户，销售则实行代理模式，售后服务由代理商和SW的派驻人员一起负责。,公司已经实施ERP系统，但此ERP系统主要围绕车间生产管理，对客服部门及办事处、代理商的配件库存、发货管理的支持十分有限，且ERP基础数据因经常更改而导致不太准确。公司已经推行工作流一年左右，信息化和无纸化办公的观念和习惯已经逐步形成，但仍需加强。,公司高层的管理观念十分先进，对信息化和自动化的推进工作十分支持。但由于SW客服部CRM项目需求基本为自下而上发起，所以公司高层对CRM的迫切性和重要性可能还不是很了解。我们的项目实施小组，期待和SW高层管理者的沟通交流。,SW在全国有22处办事处，每个办事处配备了办事处主任、服务主管、售后服务工程师、驻外内勤仓管等2－10人。办事处的职能主要围绕售后服务和办事处配件库存管理，办事处接受总部客服部的管理。,SW在全国有20多家产品线3的代理商，负责产品线3的销售和售后服务。SW对每个代理商配备一名销售人员、一名售后服务人员。此两名销售和客服人员同时对代理商进行监管。,SW的产品都是几十万至几百万的高价值大型设备，客户主要为建筑工程施工单位，矿山采掘单位等。客户的重复购买度一般，重复购买周期比较长，客户数量在千级。配件数量种类巨大，有上万种配件。在保内(保修期内)，零配件都是免费更换的，保外（则需要客户自费购买）。SW的新机器，都有1500小时内5次定期免费保养。,2、市场部当前组织架构、业务流程、存在的问题,市场部当前的组织架构里，有市场研究科、广告宣传科、形象品牌科共三个科室。,市场研究科：下设市场调研组，负责对市场进行专业的市场调研；信息管理组，协助市场调研，信息数据库的管理和报告等；,广告宣传科：下设广告宣传组，负责网站、媒体宣传管理，广告评估、实施等；促销管理组，负责国内外促销方案制作和实施，主要有参与展会和户外推广等；,形象品牌科：负责宣传资料的平面、视频等设计制作，VI管理；负责产品企划、竞争分析、品牌规划等。,由于没能和市场部人员面对面交流，业务流程和当前市场部存在的问题和待改进内容还需下次确认。,
3、客服部当前组织架构、业务流程、存在的问题,客服部门完全以客户为中心，以配件更换为重点，以多部门协同工作为基础，调控所有办事处和代理商资源为客户服务，以解决终端客户的所有售后服务请求。,客服部当前的组织架构里，有,培训科：负责对客户、公司内部人员等关于产品使用的培训等相关工作。,配件管理科：负责对保内免费更换的配件的计划、核销、库存管理审批等相关工作。,配件销售科：负责对保外需购买的配件的销售、回款等相关工作。,客户信息管理科：负责对客服部所有信息资料登入电脑形成电子文档，负责各种纸质文档的分类和管理等。,产品线1支持科：负责对产品线1的售后技术咨询，负责初步审批产品线1产品保内免费更换零配件。,产品线2支持科：类似产品线1技术科工作。,产品线3支持科：类似产品线1技术科工作。,施工工艺科：负责对施工工艺的实施、改进等。,办事处：负责对当地范围内的产品线1、产品线2提供售后服务和办事处配件库存管理、销售。,代理商：负责对当地范围内的产品线3提供售后服务和代理商相关配件库存管理、销售。,根据两天来和客服部、IT部的深入交流，我们了解了客服部门当前的业务流程，如下：,也收集了从客服部部长到×××等人，从管理层到基层员工，对当前流程存在的问题和漏洞的反映，以及大家对此广泛的改进意见。,SW为什么要实施CRM项目呢？客服部门当前存在哪些问题呢？这里汇总大家的声音，对当前客服部门现状进行全面分析和问题整理，以此说明我们CRM项目实施的必要性和重要性。（以下为了描述方便，我们将公司客服部称为总部，以对应下面的办事处和代理商。）,１、由于当前流程内，客户报障最先向办事处或代理商反映， 从而总部不能准确而及时的获得客户报障时间。,２、售后服务工作进度、过程，总部不能有效管理。,３、办事处、代理商的配件库存状况，总部不能准确而及时掌控。,４、配件更换和派工单没能实行有效的关联。,５、办事处、代理商申请配件更换的数据有30％左右水分，而当前流程框架内总部不能有效控制。,６、配件发货时间、到货时间、终端客户正式更换此配件时间，不能及时掌握。,７、客户资料没有统一的系统来管理，在登入、查询客户信息时，耗时费力。,８、客户资料数据大部分停留在纸质文档，从而在制作所有数据报表时，必须进行大量的手工操作，耗时费力，报表的及时性和准确性也迫需提高。,９、终端客户或者办事处、代理商来电报障时，对应终端客户资料的查询提取还停留在Excel手工查询阶段，响应速度慢，员工操作繁杂。,１０、部门内协同办公基本属于传统模式，对客户报障的反应、处理速度需提高。,１１、客户所有资料仅由简单Excel文档管理，且分布零散，数据安全性十分堪忧。,１２、大量信息传输需要依靠传真和复印，速度慢，且耗时费力，工作效率、员工工作的便利性和愉快度需提高。,三、整体项目需求：SW希望实现的功能，希望的业务流程分析，分角色的项目需求：,SW客服部的需求动力主要来源于现有业务流程凸显的一些问题，SW客服部希望实现的功能包括以下一些方面：,1、分角色和科室分析：,A．公司高层管理人员：压缩保内配件数据水分，节约售后服务开支，规范高效管理客服部；希望看到全面而及时的客服部各种统计报表和视图；提升客服部门的整体效率和形象，提高客户满意度。,B．客服部部长：迫切需要掌握真实而及时的需免费更换的保内配件数据，尽最大程度压缩办事处、代理商制作的水分；希望看到全面而及时的客服部各种统计报表和视图；掌握客户报障的第一时间，从而全程监控客服的效率和质量，提高客户满意度；准确而及时的掌握办事处、代理商的配件库存，监控货款等；从配件的审批，发货，收货，到终端客户安装，全程监控和管理；加强对部门内、办事长、代理商的所有人员的数据化绩效管理，提高服务水平。,C．配件管理科：需求很明确很迫切，主要为规范保内的配件更换的审批、掌握真实的保内配件更换数据、管理好库存、收发货等。,D．配件销售科：需求主要为规范配件销售、回款、库存等。,E．客户信息管理科：需求十分明确且迫切，主要需求为对客户资料全方位的电子化管理，包括简便的数据录入、客户来电资料弹屏、高速进行多条件多角度查询客户资料和档案数据、大量视图报表生成；加强对数据资料的安全防护。,F．生产线1技术支持科：需求明确，主要为对售后工程服务的过程管理、人员分配、配件更换审批、技术支持效率和绩效评估等。,G．生产线1技术支持科：同生产线1技术支持科。,H．生产线1技术支持科：同上。,I．施工工艺科：需求不太明显，主要为规范文档资料管理，施工工艺记录和改进。,J．培训科：需求不太明显，主要为对文档资料的规范整理等工作支持。,K．办事处：需求目前不太明朗，可能对CRM项目不会很支持。,L．代理商：需求不前不太明朗，对CRM项目停留在观望阶段。,
2、从工作内容角度来说，SW客服部CRM需求包括以下方面：,Ａ、客户资料全方位管理的录入、查询、管理。,Ｂ、派工单流程管理。,Ｃ、配件审批流程管理。,Ｄ、售后服务工程师实施过程控制，绩效管理。,Ｅ、配件在办事处、代理商处的库存管理，收发货、核销流程。,Ｆ、电话回访安排。,Ｇ、呼叫中心电话弹屏。,Ｈ、现场施工服务工程师费用管理审批流程。,Ｉ、其他的日常工作协同。,其中，对客户资料的全方位管理，派工单和配件审批流程优化管理，是当前最迫切的需求。配件审批、派工单、办事处及代理商库存为最核心的需求。,
3、从流程的角度分析，SW客服部门希望的工作流程，想法如下：,A、客户报障整体流程：客服部当前流程内，客户报障第一时间是联系办事处或代理商，从而公司总部不能从报障开始的第一时间进行管理和跟踪。客服部长希望客户报障流程进行优化，需要从流程上保证公司客服总部掌握有关客户报障的第一信息。即SW与报障客户的第一接触点，不能再是办事处或者代理商，而应统归总部。,B、派工单流程：当前流程内，派工单的产生和结束伴随着换件申请单的产生和结束。派工单没能包含和有效关联到换件审批。客服部希望派工单能有效管理客户报障的过程，能详细反映并有效监督服务执行人员的行动。,C、换件审批流程：当前流程内，换件申请单和故障信息反馈单，都是办事处或者代理商接到终端客户报障后填写，然后提交给总部审批。客服部总部希望掌握换件申请单和故障信息反馈单的原始信息，并且可以编辑修改、审批和全程监控。,综合来说，客服部和我们的交流后初步得到一个总体流程框架：,1终端客户报障给总部客服部――2总部客服前台、技术支持接受咨询――3填写报修单――4最近的代理商办事处现场勘查――5反馈情况――6确认配件――7生成配件发货单――8备货――9发货,四、CRM价值分析：建议的业务流程，CRM将给SW带来的价值分析。,
1、结合和SW两天时间的深入接触，我们结合7年时间800多成功客户的需求分析和实施经验，为SW进行了流程梳理，以下即为我们建议的客服部业务流程：,（流程图）,我们建议的流程图的几个要点：,a、总部统一监控从报障开始、换件审批、现场施工、客户反馈到客户回访等所有过程；即客服部总部成为SW终端客户唯一的报障入口，总部收到报障后，进行初步判断，然后将现场服务施工分配到客户所属的办事处或代理商，售后工程师客服上门服务后再将信息反馈给客服总部，形成中央集中管理制度，统一和规范SW对外服务。,b、每一个客户报障，都会自动生成一个派工单，然后根据是否需要免费更换配件，生成换件申请单。即派工单流程内包含换件审批子流程。派工单流程贯穿客户报障到解决问题的全过程。客服总部前台接到终端客户报障，提供前台咨询服务并做好简单报障记录，生成派工单。前台根据产品分类转接电话至相关技术支持，技术支持详细咨询保障情况，判断是否需要更换配件，是否需要上门服务，在派工单内简单记录可能的换件和故障信息情况。如需上门服务，即将派工单转派给对应的办事处或代理商。办事处或代理商收到此派工单后，即马上上门勘查情况，现场服务工程师在派工单内记录故障勘查情况，结合总部技术支持记录的可能换件信息，生成换件申请单和故障信息反馈单。总部技术支持收到这些反馈信息后，审批换件申请单，然后进入收发货程序。客户收到配件，并成功更换后，进行客户回访拜访确认配件安装和服务质量，至此，派工单完成。,c、配件发货时的库存确认子流程：当确认是需要向客户更换配件时（不管是否保内），需要确认库存。如果当地办事处或代理商有相关库存，则总部不需发货，办事处或代理商办理出货手续，客户签收后，总部为办事处或代理商核销库存即可。如果当地办事处或代理商没有库存，则需要总部发货：已审批的换件申请单，进入发货员发货流程，发货员核实总部有库存，开出借出单，并附上意见，交给部门领导签字，然后转给财务签字，然后转给发货科物流员去配件库拿货，发货(四联单据分别提交给核销部、财务部、仓库、经警),办事处或代理商收获确认后，信息登入系统。客户确认收到配件后，信息回传给总部，总部核销库存。,d．配件销售的子流程：是个基本的销售流程，不做赘述。,e、服务派工二次分配子流程：由于办事处或代理商的服务工程师常年出差，且很少使用或不会使用电脑，所以在CRM系统中，工程师可能不会拥有独立的ID，而是以办事处代表他们登陆系统。而所有的施工服务又要分配到每个工程师名下，由此产生，总部将服务派工派给办事处，办事处再派工给每个工程师的二次派工流程。,
2、我们能给SW客服部门带来那些价值呢？从以下角度，我们将分析SW实施CRM的必要性和重要性：,
经济效率提升方面：,A、压缩配件水分，节约成本：通过对换件申请流程的重新梳理，严格和科学的审批，可以有效压缩30％的换件数据水分。根据SW每年1000多万的换件总额，每年可以节约上百万的售后服务成本。,B、提升部门信息传输效率，节约办公成本：CRM平台强大的办公协同功能，各种信息能够及时而准确的在部门内外进行电子化交流，可以大大减少很多电话传真通讯费、纸张打印复印费等，可以大大减少员工等待办公时间，可以简化部门内许多工作内容，从而让一个员工在同样的时间里完成更多工作。以上各个方面，都将大大解决CRM涉及部门的办公费用。,C、简化、优化流程：通过对流程的梳理和重新架构，使办公协同和减轻员工工作量。,
综合管理水平提升方面：,A、SW近几年内飞速发展，××年年底成功上市，公司管理迎来了新的机遇和挑战。面对更广大的舞台，更高层次的竞争对手，更激烈的市场竞争，CRM能帮助SW从当前手工管理、零散管理、以产品为中心、信息化程度不高的初级阶段，提升到完全以客户为中心，以客户满意度为追求、规范管理、高度信息集成的高级阶段。任何一家持续成功的企业背后，都有一个强大的信息管理系统，我们就可以给SW客服和营销部门提供这么一个强大的系统。,B、统一售后服务形象，提升客户满意度。当前SW的售后服务管理凌乱，服务主体为分散在各地的办事处和代理商，管理水平和执行水平参差不齐，导致客户满意度不高。建议中央统一集成管理的售后服务系统后，可以让每一个终端客户享受统一标准、高效率、及时而高水平的售后服务。由此，可以大大提升SW售后服务形象，进而提升客户满意度。,C、信息化系统的推行，可以引导和提升全体员工的素质，使其更能适合当前激烈的市场竞争，从而推动整个企业的竞争力。,D、统一集中的数据系统，可以安全、高效、系统的管理所有客户资料，有效防止客户数据外泄。电子化的数据，方便查询，员工十分欢迎。电子化的视图查询、报表生成，十分利于公司高层高效、及时、准确的掌控、监督、管理和指导公司运营。[NT:PAGE=4$]
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结合本次拜访记录，将从三个方面来阐述SW当前的CRM需求：,1、SW客服部门业务流程现状分析，总结客服部门反映的当前问题。,2、结合客服部希望在CRM实现的功能，进行分角色需求分析。,3、结合CRM对客服部流程的梳理和建议，CRM将给SW带来的价值。,二、现状分析：,１、CRM实施背景概述：,（SW企业简介）,SW的销售模式主要为两种：产品线1、产品线2主要针对产业用户、大客户，实行直销模式，售后服务主要由办事处负责；产品线3主要针对散户，销售则实行代理模式，售后服务由代理商和SW的派驻人员一起负责。,公司已经实施ERP系统，但此ERP系统主要围绕车间生产管理，对客服部门及办事处、代理商的配件库存、发货管理的支持十分有限，且ERP基础数据因经常更改而导致不太准确。公司已经推行工作流一年左右，信息化和无纸化办公的观念和习惯已经逐步形成，但仍需加强。,公司高层的管理观念十分先进，对信息化和自动化的推进工作十分支持。但由于SW客服部CRM项目需求基本为自下而上发起，所以公司高层对CRM的迫切性和重要性可能还不是很了解。我们的项目实施小组，期待和SW高层管理者的沟通交流。,SW在全国有22处办事处，每个办事处配备了办事处主任、服务主管、售后服务工程师、驻外内勤仓管等2－10人。办事处的职能主要围绕售后服务和办事处配件库存管理，办事处接受总部客服部的管理。,SW在全国有20多家产品线3的代理商，负责产品线3的销售和售后服务。SW对每个代理商配备一名销售人员、一名售后服务人员。此两名销售和客服人员同时对代理商进行监管。,SW的产品都是几十万至几百万的高价值大型设备，客户主要为建筑工程施工单位，矿山采掘单位等。客户的重复购买度一般，重复购买周期比较长，客户数量在千级。配件数量种类巨大，有上万种配件。在保内(保修期内)，零配件都是免费更换的，保外（则需要客户自费购买）。SW的新机器，都有1500小时内5次定期免费保养。,2、市场部当前组织架构、业务流程、存在的问题,市场部当前的组织架构里，有市场研究科、广告宣传科、形象品牌科共三个科室。,市场研究科：下设市场调研组，负责对市场进行专业的市场调研；信息管理组，协助市场调研，信息数据库的管理和报告等；,广告宣传科：下设广告宣传组，负责网站、媒体宣传管理，广告评估、实施等；促销管理组，负责国内外促销方案制作和实施，主要有参与展会和户外推广等；,形象品牌科：负责宣传资料的平面、视频等设计制作，VI管理；负责产品企划、竞争分析、品牌规划等。,由于没能和市场部人员面对面交流，业务流程和当前市场部存在的问题和待改进内容还需下次确认。,
3、客服部当前组织架构、业务流程、存在的问题,客服部门完全以客户为中心，以配件更换为重点，以多部门协同工作为基础，调控所有办事处和代理商资源为客户服务，以解决终端客户的所有售后服务请求。,客服部当前的组织架构里，有,培训科：负责对客户、公司内部人员等关于产品使用的培训等相关工作。,配件管理科：负责对保内免费更换的配件的计划、核销、库存管理审批等相关工作。,配件销售科：负责对保外需购买的配件的销售、回款等相关工作。,客户信息管理科：负责对客服部所有信息资料登入电脑形成电子文档，负责各种纸质文档的分类和管理等。,产品线1支持科：负责对产品线1的售后技术咨询，负责初步审批产品线1产品保内免费更换零配件。,产品线2支持科：类似产品线1技术科工作。,产品线3支持科：类似产品线1技术科工作。,施工工艺科：负责对施工工艺的实施、改进等。,办事处：负责对当地范围内的产品线1、产品线2提供售后服务和办事处配件库存管理、销售。,代理商：负责对当地范围内的产品线3提供售后服务和代理商相关配件库存管理、销售。,根据两天来和客服部、IT部的深入交流，我们了解了客服部门当前的业务流程，如下：,也收集了从客服部部长到×××等人，从管理层到基层员工，对当前流程存在的问题和漏洞的反映，以及大家对此广泛的改进意见。,SW为什么要实施CRM项目呢？客服部门当前存在哪些问题呢？这里汇总大家的声音，对当前客服部门现状进行全面分析和问题整理，以此说明我们CRM项目实施的必要性和重要性。（以下为了描述方便，我们将公司客服部称为总部，以对应下面的办事处和代理商。）,１、由于当前流程内，客户报障最先向办事处或代理商反映， 从而总部不能准确而及时的获得客户报障时间。,２、售后服务工作进度、过程，总部不能有效管理。,３、办事处、代理商的配件库存状况，总部不能准确而及时掌控。,４、配件更换和派工单没能实行有效的关联。,５、办事处、代理商申请配件更换的数据有30％左右水分，而当前流程框架内总部不能有效控制。,６、配件发货时间、到货时间、终端客户正式更换此配件时间，不能及时掌握。,７、客户资料没有统一的系统来管理，在登入、查询客户信息时，耗时费力。,８、客户资料数据大部分停留在纸质文档，从而在制作所有数据报表时，必须进行大量的手工操作，耗时费力，报表的及时性和准确性也迫需提高。,９、终端客户或者办事处、代理商来电报障时，对应终端客户资料的查询提取还停留在Excel手工查询阶段，响应速度慢，员工操作繁杂。,１０、部门内协同办公基本属于传统模式，对客户报障的反应、处理速度需提高。,１１、客户所有资料仅由简单Excel文档管理，且分布零散，数据安全性十分堪忧。,１２、大量信息传输需要依靠传真和复印，速度慢，且耗时费力，工作效率、员工工作的便利性和愉快度需提高。,三、整体项目需求：SW希望实现的功能，希望的业务流程分析，分角色的项目需求：,SW客服部的需求动力主要来源于现有业务流程凸显的一些问题，SW客服部希望实现的功能包括以下一些方面：,1、分角色和科室分析：,A．公司高层管理人员：压缩保内配件数据水分，节约售后服务开支，规范高效管理客服部；希望看到全面而及时的客服部各种统计报表和视图；提升客服部门的整体效率和形象，提高客户满意度。,B．客服部部长：迫切需要掌握真实而及时的需免费更换的保内配件数据，尽最大程度压缩办事处、代理商制作的水分；希望看到全面而及时的客服部各种统计报表和视图；掌握客户报障的第一时间，从而全程监控客服的效率和质量，提高客户满意度；准确而及时的掌握办事处、代理商的配件库存，监控货款等；从配件的审批，发货，收货，到终端客户安装，全程监控和管理；加强对部门内、办事长、代理商的所有人员的数据化绩效管理，提高服务水平。,C．配件管理科：需求很明确很迫切，主要为规范保内的配件更换的审批、掌握真实的保内配件更换数据、管理好库存、收发货等。,D．配件销售科：需求主要为规范配件销售、回款、库存等。,E．客户信息管理科：需求十分明确且迫切，主要需求为对客户资料全方位的电子化管理，包括简便的数据录入、客户来电资料弹屏、高速进行多条件多角度查询客户资料和档案数据、大量视图报表生成；加强对数据资料的安全防护。,F．生产线1技术支持科：需求明确，主要为对售后工程服务的过程管理、人员分配、配件更换审批、技术支持效率和绩效评估等。,G．生产线1技术支持科：同生产线1技术支持科。,H．生产线1技术支持科：同上。,I．施工工艺科：需求不太明显，主要为规范文档资料管理，施工工艺记录和改进。,J．培训科：需求不太明显，主要为对文档资料的规范整理等工作支持。,K．办事处：需求目前不太明朗，可能对CRM项目不会很支持。,L．代理商：需求不前不太明朗，对CRM项目停留在观望阶段。,
2、从工作内容角度来说，SW客服部CRM需求包括以下方面：,Ａ、客户资料全方位管理的录入、查询、管理。,Ｂ、派工单流程管理。,Ｃ、配件审批流程管理。,Ｄ、售后服务工程师实施过程控制，绩效管理。,Ｅ、配件在办事处、代理商处的库存管理，收发货、核销流程。,Ｆ、电话回访安排。,Ｇ、呼叫中心电话弹屏。,Ｈ、现场施工服务工程师费用管理审批流程。,Ｉ、其他的日常工作协同。,其中，对客户资料的全方位管理，派工单和配件审批流程优化管理，是当前最迫切的需求。配件审批、派工单、办事处及代理商库存为最核心的需求。,
3、从流程的角度分析，SW客服部门希望的工作流程，想法如下：,A、客户报障整体流程：客服部当前流程内，客户报障第一时间是联系办事处或代理商，从而公司总部不能从报障开始的第一时间进行管理和跟踪。客服部长希望客户报障流程进行优化，需要从流程上保证公司客服总部掌握有关客户报障的第一信息。即SW与报障客户的第一接触点，不能再是办事处或者代理商，而应统归总部。,B、派工单流程：当前流程内，派工单的产生和结束伴随着换件申请单的产生和结束。派工单没能包含和有效关联到换件审批。客服部希望派工单能有效管理客户报障的过程，能详细反映并有效监督服务执行人员的行动。,C、换件审批流程：当前流程内，换件申请单和故障信息反馈单，都是办事处或者代理商接到终端客户报障后填写，然后提交给总部审批。客服部总部希望掌握换件申请单和故障信息反馈单的原始信息，并且可以编辑修改、审批和全程监控。,综合来说，客服部和我们的交流后初步得到一个总体流程框架：,1终端客户报障给总部客服部――2总部客服前台、技术支持接受咨询――3填写报修单――4最近的代理商办事处现场勘查――5反馈情况――6确认配件――7生成配件发货单――8备货――9发货,四、CRM价值分析：建议的业务流程，CRM将给SW带来的价值分析。,
1、结合和SW两天时间的深入接触，我们结合7年时间800多成功客户的需求分析和实施经验，为SW进行了流程梳理，以下即为我们建议的客服部业务流程：,（流程图）,我们建议的流程图的几个要点：,a、总部统一监控从报障开始、换件审批、现场施工、客户反馈到客户回访等所有过程；即客服部总部成为SW终端客户唯一的报障入口，总部收到报障后，进行初步判断，然后将现场服务施工分配到客户所属的办事处或代理商，售后工程师客服上门服务后再将信息反馈给客服总部，形成中央集中管理制度，统一和规范SW对外服务。,b、每一个客户报障，都会自动生成一个派工单，然后根据是否需要免费更换配件，生成换件申请单。即派工单流程内包含换件审批子流程。派工单流程贯穿客户报障到解决问题的全过程。客服总部前台接到终端客户报障，提供前台咨询服务并做好简单报障记录，生成派工单。前台根据产品分类转接电话至相关技术支持，技术支持详细咨询保障情况，判断是否需要更换配件，是否需要上门服务，在派工单内简单记录可能的换件和故障信息情况。如需上门服务，即将派工单转派给对应的办事处或代理商。办事处或代理商收到此派工单后，即马上上门勘查情况，现场服务工程师在派工单内记录故障勘查情况，结合总部技术支持记录的可能换件信息，生成换件申请单和故障信息反馈单。总部技术支持收到这些反馈信息后，审批换件申请单，然后进入收发货程序。客户收到配件，并成功更换后，进行客户回访拜访确认配件安装和服务质量，至此，派工单完成。,c、配件发货时的库存确认子流程：当确认是需要向客户更换配件时（不管是否保内），需要确认库存。如果当地办事处或代理商有相关库存，则总部不需发货，办事处或代理商办理出货手续，客户签收后，总部为办事处或代理商核销库存即可。如果当地办事处或代理商没有库存，则需要总部发货：已审批的换件申请单，进入发货员发货流程，发货员核实总部有库存，开出借出单，并附上意见，交给部门领导签字，然后转给财务签字，然后转给发货科物流员去配件库拿货，发货(四联单据分别提交给核销部、财务部、仓库、经警),办事处或代理商收获确认后，信息登入系统。客户确认收到配件后，信息回传给总部，总部核销库存。,d．配件销售的子流程：是个基本的销售流程，不做赘述。,e、服务派工二次分配子流程：由于办事处或代理商的服务工程师常年出差，且很少使用或不会使用电脑，所以在CRM系统中，工程师可能不会拥有独立的ID，而是以办事处代表他们登陆系统。而所有的施工服务又要分配到每个工程师名下，由此产生，总部将服务派工派给办事处，办事处再派工给每个工程师的二次派工流程。,
2、我们能给SW客服部门带来那些价值呢？从以下角度，我们将分析SW实施CRM的必要性和重要性：,
经济效率提升方面：,A、压缩配件水分，节约成本：通过对换件申请流程的重新梳理，严格和科学的审批，可以有效压缩30％的换件数据水分。根据SW每年1000多万的换件总额，每年可以节约上百万的售后服务成本。,B、提升部门信息传输效率，节约办公成本：CRM平台强大的办公协同功能，各种信息能够及时而准确的在部门内外进行电子化交流，可以大大减少很多电话传真通讯费、纸张打印复印费等，可以大大减少员工等待办公时间，可以简化部门内许多工作内容，从而让一个员工在同样的时间里完成更多工作。以上各个方面，都将大大解决CRM涉及部门的办公费用。,C、简化、优化流程：通过对流程的梳理和重新架构，使办公协同和减轻员工工作量。,
综合管理水平提升方面：,A、SW近几年内飞速发展，××年年底成功上市，公司管理迎来了新的机遇和挑战。面对更广大的舞台，更高层次的竞争对手，更激烈的市场竞争，CRM能帮助SW从当前手工管理、零散管理、以产品为中心、信息化程度不高的初级阶段，提升到完全以客户为中心，以客户满意度为追求、规范管理、高度信息集成的高级阶段。任何一家持续成功的企业背后，都有一个强大的信息管理系统，我们就可以给SW客服和营销部门提供这么一个强大的系统。,B、统一售后服务形象，提升客户满意度。当前SW的售后服务管理凌乱，服务主体为分散在各地的办事处和代理商，管理水平和执行水平参差不齐，导致客户满意度不高。建议中央统一集成管理的售后服务系统后，可以让每一个终端客户享受统一标准、高效率、及时而高水平的售后服务。由此，可以大大提升SW售后服务形象，进而提升客户满意度。,C、信息化系统的推行，可以引导和提升全体员工的素质，使其更能适合当前激烈的市场竞争，从而推动整个企业的竞争力。,D、统一集中的数据系统，可以安全、高效、系统的管理所有客户资料，有效防止客户数据外泄。电子化的数据，方便查询，员工十分欢迎。电子化的视图查询、报表生成，十分利于公司高层高效、及时、准确的掌控、监督、管理和指导公司运营。[NT:PAGE=4$]
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