截至2007年底，在我国近一千万家工业企业和生产单位中，中小型企业比重高达96.89％。然而，如此大的信息化潜在市场却存在这样尴尬的局面：大型企业持有巨资享用了先进的企业信息化服务，在竞争中更具优势；而中小企业因无力承担高昂的信息化成本，愈发处于竞争劣势。,　　“我们当然希望信息化，但成本费用一直是困扰我们最大的问题。”这是许多中小企业的心声。在这种强烈市场需求的背景下，近一两年SaaS这种软件即为服务的经营提供模式(与早期的ASP有异曲同工之处，ApplicationServiceProvider）应运而生，风生水起。,　　目前信息化领域各厂商开始把目光投向中小型企业以寻求新的机会，IBM、微软、SAP等国际巨头也纷纷在我国发布针对中小企业信息化解决方案。一时间，国内中小型企业信息化市场风起云涌，商机涌现。,　　SaaS模式之下，CIO处境微妙,　　王东国是厦门一家工程机械公司的CIO，自从去年他努力建议公司采用SaaS信息化模式以来，公司感受到了SaaS模式的经济、便捷，而他却遭受从未有的危机感。一天，公司精减机构、减员增效，他的IT部门首当其冲成了裁员的目标，把他手下两个“兵”撤掉，他成了“光杆司令”。这令他很郁闷，“好心没好报”。,　　泉州一家服装公司CIO林森处境似乎也好不到哪里去。自如公司选用SaaS模式后，林开始感到自己有点被忽视了，他的信息处从一级机构降为二级部门，变成行政部下的一个分支，录属行政部经理管辖。林戏说自己“就如鸡肋，食之无味，弃之可惜。”“还好，工资没降。”,　　陆丹处境更惨了，他原是一家福州电子公司CIO。老板是IT出身，对IT理解很深。他说，即然是SaaS，那干脆IT全部外包，IT人员一个不留，改派了陆丹当业务主管。,　　SaaS是英文SoftwareasaService的缩写，直译为“应用服务提供商”，是一种信息化管理平台，服务重点定位于中小企业。该应用模式最大优势是使企业不需要投入专门的机器设备和相应的IT维护人员，而是通过采用租赁的方法，企业只需支付一定的租金，将企业用户的pc机通过Internet接入SaaS的运行平台，从专业的SaaaS运营服务商那里取得相关管理软件系统的使用权，就可以享受到服务器、网络、系统管理员以及网上办公管理、客户关系管理、企业计划管理、财务管理等一整套信息化便利。这样既可以为中小企业节省一大笔用于购买昂贵的软件与硬件、建设IT网络环境、招聘专业IT人员以及繁琐的系统升级等投入，将迎刃而解目前中小企业信息化建设所遇到的种种问题，使中小企业也能利用信息化有力提高自己的市场快速反应能力与壮大自身实力。,　　然而由于SaaS模式正如“自来水一样，想用就拧开，不用，就关掉”那么容易简捷经济，使应用此模式的一些中小企业的CIO像上面提到的几位一样，境况似乎越发尴尬，地位日益衰微。,　　据IDC咨询机构一项调查发现，中小企业采用了SaaS应用模式后，CIO、IT主管感到“地位下降、待遇不好”占了37%，感觉“境况没变化”占30%，只有12%感觉“处境比以前好”，其它则表示“无所谓”。,　　本来，推出SaaS模式是为了降低企业信息化成本、提高企业竞争力，从而也能减轻CIO及部门的工作强度，但这一“减”，却给CIO处境带来微妙甚至不妙的变化。这令CIO始料未及。企业及CIO该作何想何为？,　　SaaS应用瓶颈给CIO带来的新挑战,　　当SaaS成为企业信息化一种流行色时，CIO遇到不只地位、待遇可能的微妙变化，而且SaaS这种应用模式也给CIO工作带来新考验、新挑战。其实基于互联网的SaaS模式并不是十全十美，它在崎岖中前行，在推广应用的过程中仍存在着一些亟待解决的问题与难点。而这些问题与难点能否妥善处理、圆满解决，事关中小企业信息化建设的成败，也影响着CIO们的作用与地位。,　　目前SaaS在中小企业推广应用的主要问题与瓶颈如下：,　　一、应用习惯与观念的问题。现在大多数企业用户可能还不习惯于每天通过上网方式来管理一个企业，尤其是企业一些老干部老领导，他们还是不习惯网上看阅公文、批发文件，仍沿用手工阅读、手工签写，没带头应用信息化，这使IT管理工具多半形同虚设。一些领导对SaaS这种信息化模式更是不解，使得CIO要做出更多的宣传、解释和推广工作。这就制约SaaS大规模普及。,　　二、安全与诚信问题。目前，国家在电子交易的法律保障、支付信用、货物配送、网络安全等方面建设普遍有待完善，企业和SaaS软件服务商之间的诚信度还不够，企业一直感到比较担心的问题是“我的账交给服务中心管，中心人员会按照什么责任来管，病毒会不会侵害，商业数据放在那安全吗？处理起来灵活吗？”等。所以企业对软件运营服务商的信任如何，是否愿意把数据交给服务商，这是一个亟待解决的问题。因此在经济与安全之间如何权衡上，CIO一定要拿捏好，为企业把好第一关。,　　三、需求、服务个性化的问题。标准化、通用化是成熟软件的标志，但是对过于严谨生硬、千篇一律的SaaS标准模式，面对成千上万的中小企业服务个性化、多样化的要求却显得有些无能为力，难于适应企业特色化、个性化的随着信息化的飞速发展，IT部门的预算也越来越凸现出其重要性，不仅仅是硬件方面的升级考虑，整个企业的信息化步伐是否要再进一步，还是保持原地踏步，都是企业领导所关注的。,　　对于企业的领导来说，最希望看到的结果就是好钢用在刀刃上，当然钱也要花在该花的地方，钱花出去了，是否可以给企业信息化带来阶段性的提供，甚至某些管理方面有质的改进。而这其中，ERP往往是一个很大的考量点。,　　ERP项目“七分选型，三分实施”，或者说“七分软件，三分实施”早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企业最终的项目还是失败在“选型”上，是企业的领导不重视选型吗?也不一定，只是在很多时候，参与选型的厂商多了，企业内部被各厂商的甜言蜜语早已游说的晕头转向，最终选错了型也是可想而知。,　　选型只有重视是不够的，必须有一套自己的理论，有自己紧密安排的选型步骤，而不论厂商如何给我们打包票，都要坚持自己的立场，按照既定的步伐行事，认请自己的尺码，绝不轻易的改变策略。,　　一、认请自己的尺码,　　这里举个不恰当的例子，但却可以帮助大家很好的理解这一概念。ERP选型就好比我们去买衣服、买鞋子，在我们决定要买衣服、鞋子之初，大家心里都有一个小算盘，一个小标准，如要买大概多少价格范围内的，什么样的品牌，什么样的材质的，多大的尺码等。,　　尽管大家去买衣、鞋的初衷，心里标尺都是一样的，但有人会买回来称心如意的衣服、鞋子，也常常有人买回来的是不合适的，甚至是买回来就直接放到垃圾堆中去的。为什么同样的初衷，同样的心里标尺会产生截然不同的结果呢?,　　进入卖场以后，商家总是以各种各样的理由来说服我们。,　　鞋子似乎有点紧,　　不要紧，穿穿就会松的,　　……,　　鞋子似乎大了一点,　　不要紧，天冷了你还要加垫子，还要穿厚点的祙子,　　……,　　这衣服怎么要这么贵,　　这是法国进口的,　　……,　　这衣服料子好像不怎么样啊,　　这个牌子，这个价钱，这个材质，绝对特超所值了,　　……,　　这里似乎有点扯远了，但我们不得不承认在ERP选型当中，很多人常常会犯买衣、买鞋这样的错误。那在ERP选型的过程中，又要如何认清自己的尺码呢?,　　1.企业规模,　　企业规模是首先要思考的问题，企业本身的定位是什么，现在有多少员工，会有多少人将会参与到ERP系统的整个运转流程中来?未来三到五年企业的战略规划 ——规模扩充等等，这些都是第一步要考虑的问题，因为在购买ERP时都会涉及到“站点数”问题。并且企业现有的网络架构是否能够满足需要，甚至未来三到五年如果保持一定的增长比例，网络架构是否能够满足需求，服务器硬件是否需要升级，是上ERP之前升级还是等三到五年升级等。,　　2.项目预算,　　ERP项目失败虽然在很大程度上取决于选型的正确与否，但选型的正确与否往往与预算也有一定的关系。而中小企业的流动资金对企业的运转往往起着很大的作用，一下子需要花去十几万甚至更多去投资ERP项目，目前这部分的预算是否已做好安排，是否会影响企业的日常动作。,　　3.项目期望,　　也就是ERP实施以后，期望的目标是什么?最主要目的是要通过ERP来优化整个生产流程，最终达到节约生产成本的目的，还是希望企业的管理上一个台阶，还是两点都要抓?,　　4.模块数目,　　ERP是一个大的统称，如果细到深处，就要明确到具体的模块，企业内部是要上哪些模块。还是只想买一个财务模式做帐?在这里就必须有一个明确的认识，现在很多企业的领导认为买了财务软件或者ERP中的财务模块，他们就是上了ERP了，这绝对是一个错误的逻辑。ERP的全称是企业资源规划，而这个规划绝非是单一财务模块可以胜任的。因此企业哪些方面，也就是对应ERP的具体模块，哪些模块需要上，在选型之前都应该有个大致的考虑。,　　知己知彼才能百战不殆，而企业的规模应该是首先要考虑的一个问题，最起码在高层次上对企业有个全局的把握。项目预算和模块数量基本上决定了软件的层次，项目的期望则决定了软件的“质量”。只有这些自己先有底，在选型时与软件厂商的具体交流过程中，才会有的放矢，而不会被厂商“
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