关于企业全面推进ERP建设的效益研究

 ERP 系统给企业带来的效益大致可以分为两类：直接效益和间接效益。所谓直接效益是指企业应用ERP系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，从而使企业获得可用数字表达出来的经济效益。

    根据某集团信息化建设的总体规划，管理信息化的第一步即是要统一设计和建设集团ERP 系统，自2004 年确定了SAP ERP 系统为ERP 软件平台，经过六年的实施，公司已经完成了ERP一期整体项目实施工作，集团内部85%的企业成功上线，集团范围内建立了一个经营管理的基础信息平台，在业务操作层面全面采用标准化的数据，运行规范的流程；培养了复合型人才，加强了管控、转变了观念，夯实了管理基础，提高了管理水平。

    以该集团的炼化与销售事业部（以下简称“事业部”）为例，作为集团整体业务的有机组成部分，炼化与销售事业部主营业务涵盖集团的中下游产业链，主要包括炼油化工生产、成品油与化工品的销售/贸易以及相应的仓储物流供应链管理。根据集团ERP 项目的整体实施策略，在事业部范围内，已实现了重油利用板块、炼化板块等重要企业的ERP 系统覆盖。

一、ERP 实施项目特色

    （一）管理模式多元化下借助信息化管理手段推动“整合、统一”的管理理念。

    由于事业部向上接受集团总部的直接管理，向下又要管理各所属企业，所属企业中控股公司众多，企业性质涉及国有、民营、外资，业务领域有传统的、新兴的各种类型，管理制度建设和规范化管理水平参差不齐。归纳起来，事业部所涉产业规模大、机构独立分散、经营管理复杂、新老企业并存，对事业部管理层提出了很高要求，亟待在“整合、统一”的基础上同时通过管理手段和技术手段加强精细化管理。

    ERP作为支撑企业经营管理的核心系统，包括贯穿公司生产经营方面的人、财、物管理系统（三纵），销售、生产、维修、质量管理（四横）等专业应用系统，是集团管理层进行战略决策的重要数据基础。系统的实施对于整合事业部各所属单位业务流程和基础数据，贯彻集团整体管理理念起着至关重要的作用。

    （二）制定“分步实施、梯队上线”的实施策略，降低项目实施成本。

    在事业部某所属单位一期项目实施过程中，采用了梯队上线的实施方案，最根本的原因在于该公司各实施单位系统上线时间点过于集中，各类资源不容易调配。因此，在项目实施过程中选择了实施难度较大的成本节约型实施方案——梯队上线。

    从实践效果上看，多实施地点项目管理的效果主要体现在如下几个方面：

    1、有利于实现公司的整体目标；

    2、各项目实施地点接受统一管理，利于资源调配和优化组合；

    3、降低管理接口带来的风险；

    4、加快ERP 项目的实施速度，减少实施成本。

    （三）充分调研，形成统一实施模板，为后续项目实施奠定基础。

    以所属某二级公司为例，在一期、二期项目实施过程中，通过对高管层、管理层及执行层的大规模访谈调研，比照SAP 最佳实践进行的专业梳理，形成了系统实施的蓝图，对业务流程、管控界面、风险控制及数据规范等进行全面的整理，经ERP 实施领导小组审核通过后，确定为系统的标准蓝图。在三期项目实施中，在项目启动前期，按照标准蓝图在实施单位开展了业务梳理及数据收集工作，为项目实施节约时间和成本，奠定了坚实的基础。
二、全面实施ERP的效益分析

    ERP系统给企业带来的效益大致可以分为两类；直接效益和间接效益。所谓直接效益是指企业应用ERP 系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。下表即以所属某二级公司为例简述了比照SAP 公司所统计的KPI 所做的标准考核指标。（见表1）

表1

KPI指标(实施后) 描述 数值标准对比 计算方法 计算公式 1 降低库存水平 历史同期与当期的产品库存量比较 ≤20% 针对产品库存量（可能存在客观因素，如：自然因素） (( 历史同期库存量-当前库存量) / 当前库存量) * 100% 2 提高销售计划预测精度 历史同期与当期的销售计划完成程度的比较 ≤ 19% 针对产品销售量（可能存在客观因素，如：市场因素） 销售计划完成程度= ( 实际销售量/ 计划销售量) * 100%；当期销售计划完成程度- 历史销售计划完成程度 3 提高资源利用率 实际产量与生产能力的比较 ≤ 20% 针对产品产量（可能存在客观因素，如：自然因素） (( 实际产量- 设计产能) / 设计产能) *100% 4 降低生产计划周期 历史同期与当期的生产计划制定周期（包括产量计划和物料需求计划）的比较 ≤ 80% 针对半成品或产品产量（可能存在客观因素，如：自然因素） ( 历史同期生产计划制定时间（天）- 当期生产计划制定时间（天）/ 当期生产计划制定时间) * 100% 5 销售业务完整度 在评估时间段内，完成销售、交货、开票，这一完整业务的完成数量 10-30% 针对产品销售量（可能存在客观因素，如：自然因素） (( 当其完成数量- 历史同期完成数量) /历史同期完成数量)* 100% 6 加速定价过程 历史同期与当期的定价时间的比较 10-30% 针对产品销售价格（可能存在客观因素，如：自然因素） (( 历史同期定价时间- 当其定价时间)/ 历史同期定价时间) * 100% 7 提高准时交货率 历史同期与当期的准时交货率的比较 10-20% 针对产品销售业务（可能存在客观因素，如：自然因素） ( 当期准时交货次数/ 当期交货总数) *100% - ( 历史同期准时交货次数/ 历史同期交货总数) *100% 8 加速文件审批过程 系统审批和线≤30%下审批的时间比较 ≤30% 针对系统文件审批过程，如：采购订单、维修订单（可能存在客观因素，如：人为因素） ( 线下审批时间- 系统审批时间/ 线下审批时间) * 100% 9 节省文件分发的成本 仅以实现系统审批的文件参考对象 ≤ 50% 针对系统文件审批过程，如：采购订单、维修订单、化验报告（可能存在客观因素，如：人为因素） (( 采用线下审批所使用的纸张数量-采用系统审批后所使用的纸张数量) *单价/ 采用线下审批所使用的纸张数量) * 100% 10 降低采购交易成本 历史同期与当≤40%期的采购成本的比较 ≤40% 针对采购业务成本，如：采购人工成本、采购业务费用（可能存在客观因素，如：人为因素） (( 历史采购成本- 当期采购成本) / 历史采购成本

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    以上这些可以用数字描述出来的经济效益一般称为直接经济效益，这些效益比较明显，也容易引起管理层的重视。当然，直接效益是企业建设ERP 系统追求的重要目标。但是我们千万不能忽视ERP 系统给企业带来的另外一种隐性的效益，它不象直接效益表现/的那样直接和定量化，但它会给企业带来间接的、潜移默化的影响。例如，通过实施ERP 系统改变了企业传统的以手工管理为主的管理模式和业务流程、改变了企业的经营理念和企业文化、使广大管理人员从繁重的手工劳动中解放出来等等。这些变化通常称为间接效益，或称为社会效益。这些效益，虽然不能直接用数字描绘出来，但它们对企业管理水平的提升、生产经营状况的改善、对企业未来的发展等会有重大的影响。因此，在分析实施ERP 系统给企业带来的经济效益的时侯，不应该忽视间接效益给企业带来的影响，更应该引导这些效益的发挥。将以事业部所属单位为例，阐述ERP 系统实施为下游生产企业带来的效益。

    （一）提高系统内部信息分析和决策发布能力，增强公司的竞争力。

    通过ERP系统对企业业务信息、数据的整合和系统报表及系统查询手段的运用，事业部在决策管理中能够更科学地进行战略目标的分解与实施、更有效地进行公司资源的配置、更迅速地根据市场变化情况对各所属单位生产经营进行调控。已上线的某二级公司利用报表四化的分层技术，通过报表四化统一平台有效的汇集了SAP 及非SAP 数据，将前端报表的分析和开发能力转移给用户，展示了完整的企业报表体系。该公司进一步扩展和应用报表四化，进行了合并报表的KPI 指标分析的实现，此项工作使得公司首次实现对特定的合并BCS报表进行跨合并单元、跨期间进行指标对比分析。通过报表四化，从横向管理方面，规范化的报表拉近了部门间信息交流与共享，促进企业精细化管理。从纵向管理方面，增强了事业部与各所属单位间的信息传递，尤其在股权多元化集团管控中，规避了信息流转不畅的隐患，提升了集团化管理的透明度，增强集团整体的竞争力。

    同时，作为报表分析以及信息系统的基础，数据标准化进程也在ERP 项目的实施的过程中得到极大的推进。实现了各家ERP 上线单位的数据标准和数据整合。

    （二）梳理、理顺、规范了企业的业务流程, 促进了风险管理控制。

    近年来越来越多的安全生产事故层出不穷，下游产品市场受政策及国际市场影响，更是瞬息万变，市场机会与风险往往并存，如何能兼得利益最大与风险最低，作为下游企业的管理部门，事业部亟需解决通过信息系统的管控解决风险管理问题。

    通过ERP 系统固化管理要求，梳理集团企业业务流程，加强了内部控制，提高了风险管理能力，做到“只认系统不认人”。通过梳理风险控制环节，并且利用系统功能明确了在财务的费用控制、物资与采购库存控制等方面的具体管控。在集团所属的沥青销售企业中，使用SAP 系统自动检查客户信用额度，对超额发货进行冻结，在很大程度上避免了人为干预，整体提高了信贷风险控制水平；某炼油公司通过SAP系统工作清场管理(WCM)模块与工单的集成，对设备动火进行严格的管控，提高了设备维修作业风险控制能力。

    （三）培养复合人才队伍，为专业化人员培训提供契机。

    人力资源是企业信息化的重要组成部分，也是信息化的参与者，即信息化建设的主体。项目的执行过程中，既涉及业务流程的设计和梳理，又涉及系统的配置工作，既有项目的整体管理和控制，又有日常的任务执行；既有对于各级领导的汇报和沟通，又有对于关键用户和最终用户的工作组织。每家企业的实施工作都是攻坚战，通过项目实施的磨练，培养和锻炼了一支精通于下游企业生产经营业务知识和信息系统技能的复合型专业人才队伍。他们即了解企业的业务，又精通ERP 系统的业务功能，即了解ERP 的技术，又有大型项目的管理经验。

    （四）推进了事业部的信息化建设水平，消灭“信息孤岛问题”。

    事业部所属单位多数为并购企业，在信息系统实施前均没有建立和集团总部的网络连接。通过ERP 项目的实施，多家控股公司已经实现了和集团总部网络的连通，事业部也以此为契机，完成了各所属单位的网络连通问题。同时，就各个单位自身而言，ERP 系统实施工作促进了各类信息系统的整合工作，以某炼油公司为例，为了对炼油相关业务提供支撑，需要在ERP与公司其它业务系统（如：Notes 无纸化办公平台、MES 系统、金税系统、油品装车系统等）建立高效的系统集成，比如：生产成本核算的依据是建立在MES 物料平衡基础上的油品移动数据，开发两个系统间的接口，可实现SAP 与MES 系统间的有机集成，有效地解决了信息孤岛问题，从而避免了大量的重复工作。因此，通过有效的推动和执行，最终的效果是建成了一个以SAP 系统为主，其他周边系统为辅的统一的信息管理平台：不仅发挥了SAP 本身的优势，也更充分发挥了现有专业系统的作用，从而为实现不同系统间的数据共享和数据的多角度综合分析提供了有力保障。

    （五）提升“最佳实践”流程观念，提高工作效率，减少管理成本。

    通过ERP 项目的实施使广大员工都可以在观念上有所转变。通过应用ERP 系统的“最佳实践”来优化公司的流程，改变各公司过多强调个性化的特点，坚持集团化的统一，借此机会优化企业管理流程，同时提高各部门工作效率，使员工有更多精力致力于对各项数据的分析，为领导决策提供依据。某公司的地磅发货岗位，在系统实施前每班次6 名员工，分别进行数据核对、录入等发货操作工作，在系统实施后，依据“最佳实践”的设计理念，对于操作工作分工和流程进行重新梳理和优化，减少为每班次3 名员工，提高了工作效率，优化资源投入。

    （六）有效促进公司信息化管理水平提升。

    作为下游生产型企业，各所属企业信息化水平良莠不齐，信息化管理工作更面临艰巨的任务。随着ERP 系统的逐步推动实施，事业部各企业也逐渐形成比较完善的信息化工作的组织、控制及运维机制。各单位在实施ERP 项目过程中均成立了项目领导小组及实施小组，随项目逐步实施、上线及后续的运维，项目领导小组多转变为各单位信息化领导工作组，项目实施小组的工作内容也逐步由项目实施工作转变为对各单位信息化工作管理工作，继而颁布了各类信息化工作的管理规定及制度，也逐步完善了企业信息化工作的制度体系，对提升企业精细化管理水平有着极大的促进作用。

    随着ERP系统建设等信息化工作的逐步深入，企业管理也将日趋规范。信息化规划、组织与控制机制与企业日常管理逐渐融合在一起，形成上下一体的协调运转的信息化管理体制。

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