01

科研项目全生命周期管理

课程背景：

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。项目成功是在竞争性制约因素下，实现“可持续的商业价值”。

在高新技术领域，科研成果与技术成果转化过程要通过相关科研课题项目来进行管理。在贯穿整个科研项目的开展过程中，要经历启动、计划、实施、收尾四个阶段，完全适合采用项目管理方法进行管理。一线的核心科研人员、科研项目管理人员将面临着诸多挑战。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的桥梁，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。

本课程《科研项目全生命周期管理》将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析全流程项目管理方法论，并提供具有实操性的工具和方法，有利于项目管理者的角色认知和转型，及组织中项目管理工作的整体推进。

课程收益：

1.建立对“科研项目全生命周期管理工作的整体认知，掌握项目各阶段管理工作的关键任务和管控重点；

2.掌握跨组织、跨部门的横向沟通协调的方法，帮助打通不同组织、单位和部门之间的壁垒，为众多干系人在项目中通力协作打下基础；

3.建立客户导向思维，掌握收集客户需求、定义项目范围的基本方法；

4.掌握合理布局、策划项目全过程各项工作的工具和方法，采用滚动规划的方式明确各项工作的目标、成果和职责；

5.掌握组织协调、推进项目和监控纠偏的工具和方法，并能够在实际工作中尝试落地应用；

6.掌握项目风险识别和分析方法，通过制定有效的风险应对措施，使项目绩效稳定、可预测，减少问题的发生。

课程特色：

1.实战性强：讲师具有多年一线项目实战和团队辅导经验，曾成功领导多个国内行业标杆项目，所讲授内容来源于亲历实战后的经验提炼，理论与实践紧密有机结合，在科研项目领域有丰富的一线项目管理实战经验：

（1）讲师曾负责“北京市发改委专项基金”支持的科研项目（与中科院软件所合作），总体投资4200万，并且把科研成果成功产业化，获得销售收入接近5500万；

（2）讲师曾负责辽宁科技厅、广西科技厅、湖南科技厅等“国家科技计划”管理平台的建设和运营，对重大科技计划进行集中申报、专家评审、里程碑监控、成果转化等统筹管理。

2.定制性强：每次内训课都会在课前针对企业现状、学员情况进行调研，在深度理解核心需求的基础上定制课件、行业案例，紧扣重点和难点；

3.落地性强：采用一页纸项目管理这一强大又简洁的工具，使用参培企业真实项目，贯穿课程所有实战演练。董轶老师是

《一页纸项目管理执行手册——用一页纸推动战略和解决问题》的主译者。

课程时间：1天，6小时/天（根据课前沟通，选择8个环节中3-5个详细讲解）

课程对象：项目经理、科研骨干等

课程方式：互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑

课程大纲

课程导入：

1.讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】

2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期 【目标共建】

第一讲：建立认知——认识项目管理的价值

一、什么是项目，什么是项目管理？

1.项目的3个典型特征 [不确定性 & 创新性]

小组研讨：我们的科研项目管理工作，如何应用项目管理？

选择实战演练案例

2.为什么要采用项目管理？[有何优势？核心价值？]

3.如何衡量项目是否成功？[多快好省——范围、进度、质量、成本约束]

二、项目管理者的职责与核心思维

引导讨论：项目经理的主要职责、核心能力【找准定位和角色】

1.项目经理的主要职责是什么？

★识别项目需求 [需求的冰山｜没说出 & 没想到｜真需求 & 假需求]

★建立可达成的目标 [对齐组织愿景，建立战略一致性｜分解目标]

★平衡项目的范围、时间和成本 [项目管理铁三角]

★满足干系人的需求和期望 [谁是相关方｜提升支持，降低反对]

2.项目管理的 “8条核心思维”【贯穿始终】

（1）目标导向思维 [紧盯目标，满足项目管理铁三角（范围、成本、时间）的限制要求]

（2）职责明确思维 [明确各项任务的责任人、授权和考核标准]

（3）产品导向思维 [识别真正需求，以“产品”而非“活动”为导向，坚持价值优先]

（4）规划导向思维 [预则立不预则废，未动先谋，滚动规划]

（5）流程协作思维 [打通部门、组织壁垒，实现横向、纵向工作协同]

（6）风险预防思维 [从“事后”救火、填坑到“事前”防微杜渐、未雨绸缪]

（7）问题攻坚思维 [以事实为依据，进行根因分析，彻底解决问题]

（8）经验教训思维 [“寻求”而非“等待”经验，贯穿始终持续改进，并贡献知识]

三、项目管理者快速成长路径

1.搭建知识框架：美国项目管理协会—PMBOK项目管理知识体系 [全球项目管理者的“圣经”]

5大过程组 * 10大知识领域 [建立知识框架]

2.积累实践经验：学习—实践—反思

3.问题解决能力：工具支撑—触类旁通—举一反三

小组演练：分享曾经成功/失败项目的经验，与知识框架建立链接

第二讲：确定目标——成功启动项目

开篇案例分析，贯穿完整课程：某国家专项基金科研及产业化项目

一、制定和审批《项目章程》

1.项目章程的三大作用

2.制定项目章程的7个步骤

案例分析：

一个两败俱伤的项目——启动不成功满盘皆输

案例分析：建立“某国家专项基金科研及产业化项目”

的项目章程

实战演练：自选项目，建立项目章程

模板：《一页纸项目总体规划》

二、召开项目启动会、开工会

案例展示：

某大型金融科技平台建设项目的《启动会会议纪要》

第三讲：构建同盟——组建团队，争取干系人支持

一、识别和分析关键干系人

1.如何识别干系人？

2.分类管理项目干系人

工具：权利/利益方格｜权利/影响方格｜影响/作用方格

工具：《干系人参与度评估矩阵》

案例分析：

识别和分析“某国家专项基金科研及产业化项目”的

关键干系人

案例研讨：某信息化建设项目PM意外出局

——错判关键干系人的后果

二、建立项目基础设施

1.定义项目组织结构的4个管理层次和责任

指导｜管理｜交付

2.设定每个层次绩效指标的“容许偏差”

案例分析：建立“某国家专项基金科研及产业化项目”的组织结构图

实战演练：

自选项目，建立干系人登记册、团队职责分工表

模板：《干系人登记册》《团队职责分工表》

第四讲：洞察需求——明确项目范围

一、研究客户需求——发散过程无遗漏

1.客户的需求如何分类？

2.如何引领需求工作——破解需求的冰山

需求研究的重点——洞察三类需求

＊客户没有说出来的需求（Unsay）

＊客户没有想到的需求（UnWanted）

＊客户没有预期的需求（Unexpected）

3.如何对客户需求进行优先级排序？

工具：卡诺模型

二、定义项目范围——收敛过程找边界

1.WBS分解的原则

MECE原则：互相独立，完全穷尽

2.如何进行WBS分解

行动导向、成果导向、阶段导向

3.WBS分解的多层结构

A:4-6层分解结构——各层握手，实现“传接球”

B:分层负责管控机制——释放各层级的精力，

同时确保一切尽在掌控！

案例展示：建立“某国家专项基金科研及产业化项目”的WBS工作分解结构

实战演练：自选项目，建立WBS工作分解结构

模版：《工作分解结构WBS》

第五讲：未动先谋——制定项目管理计划

一、设定里程碑，建立进度计划

1.如何快速识别和设定里程碑？

2.如何建立项目进度计划？

（1）绘制进度网络图

（2）估算活动资源和历时

工具：关键路径法

3.合理分配任务，明确职责

二、实现多层计划之间的“接传球”

1.多层计划之间“接传球”的底层逻辑

2.采用“一页纸项目管理”实现“接传球”

案例分析：“某国家专项基金科研及产业化项目”进度计划成果展示

实战演练：自选项目，建立项目进度计划

模板：《一页纸项目计划表》

第六讲：流程协作——破解跨部门协作的难题

一、宏观流程图SIPOC的应用（理顺握手关系）

1.打通项目全流程各个环节

2.运用SIPOC的分析步骤

案例演示：

如何快速分析项目流程并查漏补缺/定位优化点

二、SIPOC转跨职能流程图（多泳道）的方法

跨职能分工—RASIC职责分配矩阵

案例分析：团队通过流程图分析过程中的改善点

运用SIPOC分析资源的注意事项

实战演练：制作本项目的宏观流程图与资源列表

模版：《跨职能流程图》《RASIC职责分配矩阵》

第七讲：风险预防——迭代评估和管理项目风险

一、识别和管控项目风险

1.不同干系人风险偏好不一致，如何解决？

2.如何制定风险应对策略？

二、识别VUCA环境对项目的影响

易变性(Volatility）｜不确定性(Uncertainty）

复杂性(Complexity）｜模糊性(Ambiguity）

案例分析：“某综合性国际艾滋病研究中心建设项目”

的风险检查单、风险预防表

实战演练：自选项目，建立风险预防表

模板：《风险预防表》

第八讲：问题攻坚——知识管理和经验教训总结

一、问题解决过程中的短板

1.解决问题的能力亟待提升

2.问题解决方法不统一

3.走弯路定制永久客户管理系统怎么做，问题解决速度慢

4.盲目找答案，效果适得其反

二、问题解决的8个步骤

步骤1：组建改善小组

步骤2：描述问题

步骤3：暂时对策

步骤4：根本原因

步骤5：建立最佳永久对策

步骤6：执行最佳永久对策

步骤7：系统性预防

步骤8：完成和组员签名确认

案例研讨：良率提升的改善案例

模版：《问题解决表》

第九讲：经验复盘——知识管理和经验教训总结

一、如何进行复盘？ [联想的复盘“4步法”]

1.回顾目标（回顾初心：目标与期望的结果）

2.评估结果（明确差距：现状与目标的差距）

3.分析原因（要因分析：成功与失败的归因）

4.总结经验（得失体会：主观客观与规律性）

二、复盘中常见的问题

1.目标定义不清晰、不合理

2.过程、结果、手段混淆

3.原因分析归因为主观因素

4.经验规律不具体，不易复制与衡展

5.复盘未形成文档化 [模版：《项目复盘表》]

演练活动：项目团队的现场复盘

课程总结和答疑

02

科技类产品项目全生命周期管理

课程目标

掌握科技类产品从设计到退市的全生命周期流程及管理方法。

课程收益

掌握产品设计的基本理念

掌握产品细分市场的选择方法

掌握最新的产品设计及创新方法

掌握产品落地的操作方法

掌握产品营销的基本思路及方法

掌握如何开发产品销售渠道

课程时间：1天 6小时/天

课程对象

市场前端产品经理、研发后端产品经理、需求评审委员会成员、市场行销、技术型销售、市场营销、售前技术工程师。

授课方法

理论结合实践、方法配套工具、模块化互动式教学

课程大纲

第一讲 产品设计之道

1.什么样的产品是好产品

案例：iphone 到底好在哪里

2.产品之魂，用户体验

1）以用户满意度为标准

2）用户体验的类型

3.做产品的三个层级

1）产品即人品

2）层次一“做产品”

3）层次二“做产业”

4）层次三“做理想”

第二讲 产品市场之选

1.市场洞察的方法与模型

2.细分市场，定位客户目标

3.需求调研、需求定义及需求分析与管理

第三讲 产品设计之法

1.基于场景的产品设计

1）场景制造的四个方法

2）场景嫁接及案例分析

3）场景参与及案例分析

4）场景复制及案例分析

5）场景叠加及案例分析

2.基于用户使用流程的产品设计

3.产品功能规划

4.产品创新方法

1）少即是多：减法策略

2）分而治之：除法策略

3）生生不息：乘法策略

4）一专多能：任务统筹策略

5）巧妙相关：属性依存策略

第四讲 产品实施之法

1.目标流程，经营责任化

1）产品设计

2）系统设计

3）项目切割

4）责任落单

案例：比尔·盖茨关于产品开发的13条基本原则

2.组织流程，管理精细化

3.开发流程，运营程序化

1）一切皆流程

2）软件工程的过程、方法和工具的选择

3）中国式执行:兼容并包，实践为本

4）集成产品开发（IPD）结构化流程

第五讲 产品营销之法

1.建网达情，国情式营销

2.社群营销

3.大数据营销

4.撰写营销材料的3个常见问题

1）自我为中心

2）观点不突出

3）技术化倾向

5.营销材料撰写的方法

1）PASS分析方法

2）10字三分段落分层法

3）精粹价值提炼法

4）价值传递火箭图

第六讲 产品渠道之法

1.渠道设计准备的4个步骤

1）寻找和鉴别市场机会

2）了解和分析消费者需求

3）挖掘竞争对手的渠道软肋

4）坚持四项基本原则，选择最佳渠道

工具1：行业合作伙伴分析

工具2：企业竞争力评估

2.5步构建分销渠道结构

1）识别渠道设计决策的需求

2）建立和协调分销目标

3）明确所有的渠道任务

4）设计可行的分销渠道结构

5）遴选最佳渠道结构方案

工具：渠道结构设计

第七讲 产品退市之法

1.产品退市的时机选择

2.产品新老更替的市场保障

3.退市产品的服务保障

第八讲 产品人修炼之法

1.智—坐知立行

2.信—合作共赢

3.仁—客户至上

4.勇—勇于创新

5.严—品质保障