作者：宿老师，华营导师、华为公司前产品投资组合管理部长

整理：樊莹 | 排版：安妮 | 头图：Pixabay

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产品和服务是为了满足客户需求。客户购买我们的产品，看中的是什么？

产品的使用者看中的是功能，产品的维护部门要求的是要好用、好维护。CMO 看中的是什么？现在很多造车新势力买电池的时候，都要买宁德时代的电池，为什么？因为做宣传的时候他好宣传。CFO 看中什么？看成本和付款条件。？CEO 看中什么？看中长期价值。如果是一位职业经理人，还要考虑产品是否会影响到他的职业安全。

比如我们华为早期做企业网市场的时候，面临的最大的一个障碍就是：如果客户买 IBM 的产品，出了问题之后，没有人怪他。但如果买了华为的产品，出了问题之后，他就会受很大的挑战。

所以，那个时候华为必须得做出几个样板点来，让客户觉得买我的东西是安全的，没有任何问题。

所以，我们要意识到，客户需要的，不仅仅是具备某种功能或性能的产品实体本身，而是一个是全方位的，立体的，系统的完整交付。

如何保证我们获取了全面的真实的客户需求，如何去规划和满足客户需求？如何去实现和验证客户需求？

就需要把需求作为一个管理对象进行端到端的管理。对于客户需求管理，我们说存在五种境界。

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客户需求管理的五种境界

第一种，想像型。研发人员坐在家里想象客户需求来开发产品。之前，华为也曾经是这样，崇拜技术，盲目创新，认为自己研究出了好东西就拼命向客户推销，在NGN交换机上，犯了主观主义的严重错误，曾在中国电信市场上被赶出局。

第二种，模仿型。主要参照竞争对手的产品开发本企业产品，当然华为在早期也经历过这个阶段。

第三种，被动响应型。这种是非常典型的，体现在很多公司不决策，不决策就是来客户需求我就接，把整个研发管道给撑的过载了，也就很难投入精力去开发一些能爆款的产品。

以上三种类型，其实本质上都属于同一阶段，即对产品规划和客户需求是没有管理的。我接触的客户中，很多公司都处在这个阶段，即使是一些很优秀的公司。有些公司现在还活的挺好的，当然这也侧面说明这个行业竞争度不算特别激烈，竞争对手大致也是在同一水平上。但是，如果有一天你的竞争对手清醒了，要从被动型走到主动型，那你们的竞争就不在一个层面上了。

比如说厨电行业，这些年变化非常快，在一个亿左右的这些厨电企业，每年有 50% 以上的企业是倒闭的。整个厨电行业都在向头部企业集中，这个趋势非常明显。厨电行业的头部企业跟尾部企业，甚至就是头部的前五名、前十名如何管理好客户需求，他们之间的水平差距到底有多大？

在他们行业内部看来，这个差距，是像是喜马拉雅山跟马林亚纳海沟之间的差距一样高不可攀。但是在我们外界看来，好像差距并没有那么大。这也就说明，正是因为这一点差距，就导致了马太效应特别明显。

从整个研发的变革来讲，或者说从研发效率提升来讲，从需求抓起是最容易做的。当然，要把需求管好，它也有一套方法的，需要建立需求管理的组织和流程，最关键的就是你要有意识的开始主动去先把它做起来，那么就要进入到需求管理的第四种境界。

第四种，主动型。主动收集和获取客户需求，把需求管理作为一个端到端过程来管理。华为在导入IPD变革以后，就开始主动收集客户需求，主动做排序、主动做选择、主动做产品规划了。

第五种，领先型。主动探索和引领客户需求， 像苹果公司，就属于领先型。2007年，乔布斯推出第一款IPhone之后，改变了整个世界对于智能手机的认知。其实华为现在也可以说一半是主动型，一半是领先型。华为也在主动的去探索和创造客户需求。

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客户需求的收集和分析

需求收集的方法有很多，但是一般的公司都没怎么用起来。

首先，你需要建立需求库；第二，你要有组织和流程去收集和分析客户需求。需求有一手信息，也有二手信息。

一手信息来源于市场活动、销售活动和用服活动。在市场活动中，客户，供应链合作伙伴，或者行业专家，都会提供很多信息。销售活动里获得的信息都是非常准确的，甚至是顺理成章的。你如果去应标的话，自始至终都在跟客户接触，在销售活动里面可以获得很多很详细的信息。在用服务活动过程中，你给客户提供服务的时候，也会获取很多客户需求。这些活动中获取的信息，我看到很多公司都没有利用起来。因为大部分销售和服务人员对产品和技术的理解，不可能像研发人一样那么深入，所以他提的一些需求质量不高，所以研发人员很可能就不去处理这些需求。这样的话，它就成为一个负激励。你既然不处理我的需求，我就不提了，这实际上也是非常可惜的。

在华为早期，产品的一些竞争力的特性都是由销售活动和用户服务活动产生的。没有销售人员传递上来的市场需求，华为从面向种乡镇市场为主的一个卖交换机的厂家转变为国际化的大公司，这个转变之路就要延长好多年。

还有一个例子，华为在帮助海外运营商实施 FTTH 网络部署的过程中注意到了运营商光纤网络业务开通和管理的难题，比如，运维部门接到订单，派出施工人员到远端进行施工，但到现场才发现光纤已经分配完了；对于局端是否需要扩容，运营商也只能采取定期巡查的模式，耗费大量人力物力。于是 2007 年立项研发，2009 年发布了 iODN 解决方案样机，实现了对无源光网络的可视化管理。

二手信息主要就是一些公开信息、或者从商业伙伴、专业公司获取的信息。公开信息包括新闻简报、统计信息，现在互联网发达，一搜就能获得大量的这类数据，当然这些信息的实际价值还是需要佐证的。商业伙伴是能提供非常多的有效信息的。比如，华为的数据卡业务当初就是欧洲运营商提出的需求。虽然数据卡不是华为发明的，但是以前的数据卡使用非常不方便，需要cable连接电脑，还需要安装软件。华为把它改进为傻瓜式的即插即用，后来在欧洲市场大卖。专业数据，就是指第三方专业调研公司提供的数据。这些都是客户需求的来源。

收集需求之后，我们要去做需求分析，要探索客户的共性需求，真实需求和长期需求。

我们在做客户需求分析的时候，要看客户的共性需求。很多企业面对商业选择，到底选哪个产品，哪个客户，很难做决定。但是企业的资源是有限的，只有规模才能产生效益。有些公司看着做了有五六十个客户，不如同行业对手做两个客户的收入高。因为如果是 50 个客户跟别人做两个客户收入差不多的话，可能是一种摊大饼式的发展，只是吃到了这个行业中价值比较低的、利润比较薄的那一块。

华为早期的时候我们也是被定制需求拖累，我们给不同的运营商客户都开发不同的版本，无论是开发和维护都消耗了大量人力资源。最后，我们用了版本火车的概念来解决这个问题，全球只发一个版本，你所有的客户需求，都要上这个火车，你上不了就下一趟。这样就极大提高了华为的产品竞争力，也极大的提高了研发效率，降低了维护的复杂度。

另外，还要看客户的痛点和真实的需求，客户告诉你的需求是不是真的需求，不一定的。如果你去访问同一个公司里不同的角色，他们的理解可能都是不一样的。客户的需求就像浮在海面的冰山，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面下的80%的痛点和问题。这些隐藏的痛点和问题，都需要去调查、分析和挖掘。有些需求还可能是伪需求，需要去辨别。

此外，我们在收集和分析客户需求的时候，除了短期需求，还要关注长期需求。如果只看短期，就容易错失一些大机会，并且你的产品出来之后，发现依然是落后的。因为电子类的行业，研发周期一般都是至少 9 个月以上。如果是你要自己投个芯片，研发周期可能就要两三年了。为了做到中长短期需求的平衡，华为对规划和需求管理团队的考核上，有一个指标是“长期需求所占比重”，这些需求不是现有产品可以满足的，而是需要通过产品和技术预研，对于市场和技术进行探索，这些工作对于要在行业中领先的企业尤其重要。

总体上，在做需求客户分析的时候，我们可以用毛主席的用这几句话来概括：“去粗取精、去伪存真、由此及彼，由表及里”。

如何管理好客户需求，开发出让客户满意的产品，让产品成功从偶然走向必然？

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