集团企业级项目管理概述

依据逐层分解的企业级项目管理理念，紧密控制工程企业的各个项目，通过项目信息化创造价值并达成企业的战略目标。

解决多项目分散作业与集中管理的矛盾

针对工程企业项目分散，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多，不可控风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合配套管理能力，加强了对成本，进度，质量等的控制能力，以及对预算，合同，支付，资金等的管理能力，有效的解决了工程企业分散作业与集中管理的矛盾。

改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制”

任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式:在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。通过工程项目管理系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。当公司根据业务设计流程时，由于受条件的限制，不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分，

使项目采购的规模效益显著

系统可合理调配，建议所重要的物咨采购数量:并将采购过程完全阳光化，有效监控采购计划的实施机采购合同的执行，确保采购物咨的质量和采购资金的合理使用；如:提供采购价格差异分析和采购价格比价分析，采购成本的变动及供应商交货属约情况分析等，大幅度降低采购成本。

提高项目计划和进度的控制能力

进度是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进废来组织和发生的，由于项目环节众名，如何实现进废的多级协同，如何合理的组织配套，材料、设备、采购的协调等问题，是项目经理非常关心的问题，

提升项目的成本管理水平

工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明;传统的项目管理对成本过程很难控制，不少项目经理部目度都盈余，最后赔钱。其中项目成本过程控制不了是指:成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程，不能采取实时指施去降低成本是传统项目管理的致命要音，那么，如何将传统的事后计算成本交成在过程中进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析，发现问题及时预警，从而加快问题的反映速度，是每个项目经理关注的核心。

加强对项目施工质量的控制

任何工程项目都是由分项工程，分部工程和单位工程所组成，而程项目的建设，则是通过一道道丅序来完成。所以，加强对工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量，分部工程质量，单位工程质量的系统控制过程。

规范项目的采购、合同、交更、结算、支付等管理流程

每一签采购资金的支付都必须对应有相应的合同，每一个采购合同的签订都必须有相应的预算对应，预算的编制必须依据中标合同；系统以资金为主线，做到环环相扣，滴水不漏。

积累完整的工程项目数据，便于下个工程续签

积累工程过程的各种效据和资源，例如设企业定额的编模板，材料拟总库、分库、分包商、供应商库以及人，材，机价格定额库，便干下个工程的直接调用和借签。同时，自动分析当前工程数据产生异常反馈与提醒，实现数据增值和经验沉淀。

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