培训教育行业CRM解决方案（培训教育行业crm解决方案怎么写）
➜ 学员的管理和分配。
VS
✔ 挖掘获取学员需求，增大业务机会；
✔ 有效规划、管理、跟踪整个市场营销项目，对推广营销的效果进行精准预测评估，并有效控制投入成本；
✔ 客户资源高效分配和管理；
✔ 挖掘并满足客户潜在需求，提高客户成交率（报班量）；
✔ 对学员全程培训效果的监督、管理。
培训中：
➜ 信息流通不顺畅，各部门之间不能高效协作；
➜ 学员跟进困难，课程班级安排计划问题（课程差异性使插班、排课、转学等教务工作拖沓、繁杂）；
➜ 无法对销售过程进行全程监督和管理，无法把握服务质量。
VS
✔ 咨询、培训流程标准化。
✔ 信息顺畅高效传递，提高业务运营效率。
✔ 严格的权限管理和审批流程。
✔ 管理决策层对整体运营的有效监督、管理。
培训后：
➜学员或家长不能清晰了解培训效果，无法清楚了解自己的成长历程。
➜管理决策层对整体运营缺乏有效管理和监督，无法对市场方向和整体运营情况作出准确分析。
VS
✔客服人员工作状态全程记录、跟踪管理，及时处理客户异议和解决客户投诉等问题。
✔对培训效果进行合理高效评估。
有效的培训决策支持。
行业痛点 VS 解决方案
鹏为 CRM解决方案
1）营销管理
通过鹏为CRM整合的精准营销工具，包括个性化邮件营销、短信营销等方式与客户进行接触，客户对这种营销有一个明确的回复。同时，可以精准地对营销效果进行评测定评价，进一步深度挖掘潜在客户。所有市场推广活动的计划、组织、协调、总结需要多个部门进行协同配合，通过鹏为CRM系统平台可以高效实现围绕活动的协同，并对客户参与活动的情况作出准确跟踪和统计，并分析。
2） 学员管理
教育培训机构可以通过咨询报名、现场活动、预约来访、咨询回访、试课等流程，管理从潜在会员到签订合同的整个流程。
❶ 系统合同功能支持单类型和多类型合同，并可以按课时、班级单独或组合进行销售；
❷ 业务自动分配功能，可根据地域、课程类型等条件自动将潜在会员分配给相应业务人员或部门；
❸ 活动历史记录模块，可查看、记录有关学员、顾问的咨询报名整体过程，包括拜访、电话、邮件、短信等方式。可以方便快速查看跟踪记录信息，提高对会员回访和跟踪的效率；
❹ 可以通过系统主页相应的模块功能，查看各种有待处理的事件；
❺ 通过CRM系统可以直观查看学员消费情况，包括时间、地点、消费额等信息，并自动汇总其消费总额、忠诚度和学员等级等数据。
3）课程管理
❶ 鹏为CRM系统具有强大的排课管理功能，根据客户的课程需求，展开课程计划编排，并进行教学资源匹配计算；
❷ 学员人数达标或开课日期临近时，系统会自动通知相关部门、负责人及教室做好开课准备，配置相应资源，实施班级运营。课时结束时，则会自动通知相关部门重新配置资源，做好下一步工作准备。
4）服务管理
通过将服务流程化和标准化，有效减少了解决客户问题的平均成本，保证提高客户满意度，避免客户流失。
❶ CRM系统将课程与学员、老师、顾问、报名员、投诉等相关情况进行关联，及时发现并处理运营中的问题；并逐步建立起学员关系管理分析机制，不断过滤优质学员，有效维护学员关系，利用口碑传播，让学员成为培训机构的宣传者；
❷ 通过自助网站设置，可使学员通过访问网站的方式，查看自己的学员信息、购买信息、投诉处理进展等内容。
维护好客户关系可以有效减少客户流失率，增强客户忠诚度，刺激客户的潜在需求，提升客户的价值。
5）数据管理
鹏为CRM系统具有强大的决策支持功能，不仅可以了解分析内部员工的业务流程，也可以帮助决策者建立各种决策信息模型，如销售分析、市场分析、服务分析、课程分析、渠道伙伴分析、计划分析、预算分析等，提高了决策效率，使公司在面对迅速变化的市场能够做出及时响应，有效配置公司各项资源，全面提升企业竞争力。鹏为CRM客户关系管理基础中国教育培训行业所面临的一些问题而推出相应解决方案。主要以客户（学员）全生命周期管理为核心，对教育培训机构的业务进行全方位管理；帮助企业提升客户价值、客户满意度；建立完善的培训管理体系，帮助员工提高业务效率，降低企业运营成本。
实施鹏为CRM的价值
行业典型客户
下面这篇文章是笔者整理分享关于CRM管理体系建设方法论实践的相关内容，其中包括产品如何分析、如何重构CRM以及方法论总结。想要了解的同学可以看一看哦！
【案例】今年年初与一位研发中心领导交流，他说现在公司面临一个很头疼的问题：公司的客户遍布全国，但对客户的了解有限，挖掘不出提升业务的价值。公司也投入了很大的研发资源试图建设起CRM系统，但是搞了4年，产品经理都换了好几批，但最终没有成功。
公司的基本情况：贸易行业，在全国各省均有分公司，对接B端客户，客户通过门店将商品最终售卖给消费者。
CRM系统基本情况：已搭建比较完整的功能，有客户信息、客户拜访、商机跟进、销售数据、分场景管理功能等，但是业务人员使用意愿不强，食之无味弃之可惜。
领导认为核心原因是没有找到能打动业务人员，让他们离不开的场景功能。今年打算再尝试一次，如果快速试错还不成功，就决定彻底放弃。而手下没有可用之人，负责过CRM系统的产品经理均表示这是一个深渊，能爬出深渊的可行性很小。
接下来，我们开始分析如何爬出深渊。分析中会加入一些产品方法论的阐述。
一、如何分析
产品分析首先要确定应站在什么层面做分析，比如：业务述求的功能层面、系统整体架构层面、业务团队的团队定位层面、公司整体层面。
我们通常认为理所应当站在更高层面做分析，但实际上很多产品经理的惯性思维只停留在业务诉求的功能层面；优秀的产品经理会先构建系统架构再规划具体功能；更少的产品经理会广泛征求业务方意见，对产品架构内的功能做优先级排序和适用性调整。
到这一步已经是大部分产品经理的思考极限了，而只有真正懂业务、懂业务团队的产品经理会站在公司整体角度思考业务运营模式、业务团队定位，再构建系统架构以支持调优后的业务模式，逐级明晰，直到形成完整的管理体系解决方案。
1. 系统方向和定位
分析公司当前已有系统，抽象出公司层面系统价值传递图：
系统价值传递图：运营管理层制定决策–>业务层执行决策并向业务系统提需求–>业务系统支持业务层的执行操作–>业务系统执行数据集合于数据中台–>数据中台处理数据、分发数据，支撑运营管理层的决策–>运营管理层获取更多信息，制定更科学的决策。
其中，我们发现数据中台对运营管理层的支持仅限于数据传递，数据传递的效果依赖于运营管理层对数据信息的处理能力。
这部分是断层的，即数据没有通过线上化的方式落地成为一个可管控、可复盘、可调优的业务流程。这导致数据中台遇到了数字化建设的第一个瓶颈（数据通过报表赋能业务，起到多大的作用完全依赖于使用者的能力）。
如何打破这个瓶颈呢？记住一句话：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。
那如何才能涉及到流程重构呢？办法是基于现有业务形态做主流程建设–>执行监控–>执行分析（效率、效果）与调优–>流程重构–>业务模式升级–>新的主流程建设。以此形成良性迭代机制，业务和产品同步向上螺旋调优。
产品的终极形态是成为业务的中轴，业务围绕中轴迭代能力。
2. 定位拆解
我们将业务操作场景抽象化为业务链接图：
（1）销售业务泳道上，【销售管理】通过场景管理【销售执行】，销售执行落地于实际业务，销售管理-销售执行-落地于业务这条链路上各场景数据得到记录。形成销售业务的纵向管理；
（2）业务协作上，销售业务与运营业务、产品业务也会通过场景形成协作关系，协作的成果也会向下落地于实际业务、向上聚合成为元数据。以此形成对销售业务的横向管理。
业务在不断迭代，产品也在不断迭代。我们没有办法预先迭代出所有业务需要的场景功能，甚至不能领先于业务在深层次掌握业务脉络的情况下，站在空中俯瞰整体业务，准确找到管理需求和场景。
更加现实的做法是【织网】，从一个节点出发，连接另一个节点，逐步组建一张覆盖整体业务的网，承载信息流转和功能操作，此为信息化；在能够俯瞰全局基础上评估信息流转顺畅度和效率，寻找业务洼地引入新的管理策略再造流程，推动业务水平升维，此为数字化。
据此，对CRM管理体系得以拉通：纵向畅通业务管理和业务执行，建立销售流程的纵向管理体系；横向链接业务域内的其它关键岗位，建立核心业务整体管理体系。
明确了系统定位和管理体系，我们得出了之前CRM失败的两个重要原因：未与其它系统串联，功能孤立；功能完整但集中于销售执行侧，纵向、横向均未链接。
对比上图中红框标注的范围与整个业务链接图的范围大小，就可以理解产品人员视野高低间的差距有多大。（虽然这家简单比较不太科学）
面向单一人员的工具型产品面临的问题：
无管理场景，生命周期完全决定于使用人的自觉和习惯，通常都会很快陨落；单纯功能叠加，不具备构建相互链接形成网络以自我发展能力。
从中提炼出产品规划的原则：产品是管理的承载，无管理则无产品。
发现没有，如果我们从上至下分析，失败原因很容易找到，而如果至下而上分析，则会盲人摸象，难以找不到真正原因。这也是公司负责过CRM系统的产品经理觉得它是深渊的思维层面原因。
3. 小结
以上分析，让我们得出了重构CRM系统的初步思路：
【产品方向】：公司的产品矩阵缺失数字化建设的关键一环（运营管理平台），CRM系统的天然属性决定它能更快地触达一线业务员、客户和业务，可以作为业务系统和数据系统的触角，链接起业务各参与方。由CRM系统逐步拓展成为运营管理系统。
【管理体系】：纵向畅通业务管理和业务执行，建立销售流程的纵向管理体系；横向链接业务域内的其它关键岗位，建立核心业务整体管理体系。
至此，我们可以初步判断：CRM系统的重构不是一个快速寻常应用场景试错，不行就撤的项目，而是一个必然会成，必然对业务产生大价值的项目，是一个必然被需要，一定可不断推进建设的管理体系。
二、 如何重构CRM
知晓了CRM的产品建设方向和建设要求，我们再来具体探讨如何重构CRM系统。
我们的目标是建设CRM管理体系，让CRM推动、联动业务，形成长效运营模式，而不只是搭建CRM产品功能。
1. CRM管理场景：销售团队管理、客户管理、主流程管理、业务管理
1) 销售团队管理：提高销售效率、效果。
2) 客户管理：沉淀客户资产，挖掘客户价值。
3) 主流程管理：疏通销售业务流程，销售全流程可线上处理和跟进，可清晰识别阻塞点，推动销售成单。
4) 业务管理：销售业务全流程、全场景线上管理，可不断沉淀管理方法，推动业务长效运营。
2. 产品基础功能架构
3. 产品迭代阶段
建设CRM管理体系的建设大致分为三个步骤：
（1）建骨架：管理体系框架形成，业务按照科学的流程运营；
（2）造肌肉：覆盖更多业务场景，信息化推动效率提升；
（3）重构大脑：团队能力评估、客户价值评估、决策系统形成，业务提升到新高度。
具体如下：
三、方法论总结1. 产品分析层次
产品分析层次：公司整体业务层面–>业务团队的团队定位层面–>系统整体架构层面–>业务述求的功能层面
前文提到，产品经理的思维层次提升并不是一件简单的事情，它需要不断的尝试以培养思维意识，更需要不断迭代对业务的理解，成为业务专家。学习，总会得到成长。
2. 产品体系建设
产品体系建设：产品定位–>产品体系–>产品架构–>功能
产品体系建设的方法论相比产品分析层次的方法论更具体，它提醒我们规划产品时不要默认从产品架构开始或者产品功能开始，可以尝试从产品定位和产品体系的角度思考。
以上是一些产品方法论的落地实践过程。作为产品人，我们不希望自己只能成为一个功能设计人员，而是能够具备整个系统的规划能力。同样，如果我们已经掌握整个系统的规划能力，希望大家也能往更高的层次去学习、思考。
本文使用具体案例串联起CRM管理体系建设的方法论，但其中很多细节未详细介绍，后续文章将对此做专门讲解。任何疑问均可在评论区说明。
