如果说客户曾经决定我们的业绩，现在已经不是了。现阶段，大客户才决定业绩。谁是大客户呢？大客户往往不是一个人，可能是一个决策链，可能是一个委员会，他们或控制入口，或影响配额，或制约传播。

其余的客户，只能执行政策，没有分配权。

客户把权力集中，是提升谈判筹码的有效方式。

总而言之，大客户的特点是复杂，与大客户沟通，需要驾驭复杂的能力。

所谓能力，说到底就是资源多，比如更多时间市场变大了怎么管理好客户，或者更多资源。多少算是多？多到什么程度可以驾驭复杂呢？多到奢侈。这就是兵力原则：资源多者胜出。

所谓大客户管理，要做的第一件事，无非是高配资源的能力。

第一件事，高配资源

什么叫资源高配？资源怎么可能多到奢侈？资源就那么多，时间也就那么多，怎么可能配置更多呢？那就一定要从别的地方挪用。所以，做好大客户管理了的第一件事，就是做个决定：在哪儿投放更多资源？

相关的问题有：

1. 决定哪些客户更重要，为此要给客户分类

2. 决定哪个产品更重要，为此要为产品分类

3. 决定哪个区域更重要，为此要为区域分类

4. 决定哪个渠道更重要，为此要给渠道分类

5. 决定什么活动更重要，为此要给市场活动分类

6. 决定什么方式更重要，为此要给活动方式分类

7. 决定什么团队更重要，为此要给团队或者团队成员分类

8. 决定什么主题更重要，为此要为主题做个分类。

你可以无情无尽分类下去，最后还是要做个选择。在你选择的地方，配置更多资源。

可是，无论一个人决定要做的事情多么重要，他还有很多其他的事情，也需要时间和资源，有的事情还很紧急，这个冲突怎么解决呢？为此，就需要建立关联的能力。

做好第一件事，还需要额外思考的问题是，如何让手上的资源变多？

第二件事，建立关联

有人做出决定，要把更多资源配置到新产品，而不是继续投放到老产品上。可是现阶段老产品的业绩更大，指标更多，新产品的业绩指标甚至少到可以忽略，还敢为新产品投放更多资源吗？如果老产品业绩下降，而新产品业绩没上去，能想象那个尴尬吗？

反过来，如果原来的决定是把资源仍旧投放到老产品，新产品被忽略，可是新产品是公司的注意力焦点，你在新产品上没有建树，就等于看着自己日渐没落。赚了实惠，却没了前景，岂非大不妙？

总之，如果你想面面俱到，就不要做大客户管理，做大客户管理，就不能不做果断的选择，而做出选择就牺牲了其余，这个矛盾该如何化解？

没有任何一件事情是孤立的，事情之间总有各自的关联。这话听起来对，拿到实际工作中，就费点劲。

从印象上，我们会把关联分为强关联，弱关联以及无关联等三种。

强关联，是我们早已习惯了的，显而易见的关联。比如，很多人重视预算，业绩，指标，老板，客户，业务计划，市场活动等，而忽视其余的因素。这些因素是强关联，不需要费劲。

还有一些是弱关联，比如周报告，管理表格，业绩回顾，内部会议，定期培训，团队建设之类，与业绩有什么关联呢？想把这些事情与业绩关联，就显得牵强。

还有属于无关联范畴的，比如其他部门的任务，行业发生的事件，技术的更新，保险业，互联网，或者其他公司的扩招或者裁员等，看起来八竿子打不着，也很难建立关联。如果我们能够在无关联或者弱关联之处建立并加强关联，这是大客户管理的实力保证。

管理普通客户，也许只要管理好现成的关联就好；而管理大客户，只满足于既定的关联，还是不够，还需要在无关联处建立关联，比如客户的客户，客户的对手，客户的印象，客户的日程等等。

每个人都是关系的总和，管理好大客户，就需要管理好大客户的周遭关系。新产品的客户，与老产品的客户之间是什么关联？这是处理新、老产品冲突，坚定自己战略定力的关键。

擅长建立关联的好处在于，无论你做什么事，说到底都是在做你的决定。决定要做的事情是核心，位置在内，是根，是目标，而其他事情都是表面，都是入口，都是方法。

无论做出的决定是什么，所有的资源都汇向此处，源源不断，怎么可能不显得庞大？

现实工作中，如果真的难以建立关联，势必面对很多干扰，如何摆脱现实中的干扰呢？那就需要学会洞察。

另外，做好第二件事，还需要留意的问题：如何在看似对立的要素之间建立关联？如何在远水与近渴之间建立关联？

第三件事，提升洞察力

表面看似完全不同的事情，内在有可能相同，比如不同的木制品与纸张的相同之处；不同的玻璃与水晶之间；不同的声音与颜色之间；不同的石头与钻石之间，内在可能是相同的东西。再如，不同的市场活动，不同的生意，不同模式，都离不开人与人之间的互动，内在仍然是相同的。

凡事都有几个层面：最外层是表象，假象，或者现象，这一层是每个人都可以轻易看得见的；中间层是结构，这不是每个人都看得见，有时候还需要借助工具才能看见；最里面一层是规律，即促使结构变化的内外动力。了解结构和规律，就能“看见”一件事的变化趋势，就有了预见性。

所以，洞察力并不是信息量的大小，而是收集那些能够带来预见性的关键信息。

还有，做好第三件事，需要留意的问题：如何创造洞察的机会？如何掌握关键信息的框架？如何做到见所未见？