银行对公客户经理考核管理制度办法

第一章总则

第一条为规范对公客户经理的管理，建立全行统一的客户经理

基本工资、福利和职业生涯规划、激励约束机制，全面实施市场化考

核，提高市场竞争力，打造对公业务条线的专业化营销队伍，确保对

公业务持续稳定发展，特制定本办法。

第二条本办法所称客户经理是指对公客户经理，本办法所称总

部是公司金融总部，本办法所称对公客户经理业绩管理部门是指总行

战略企划部、人力资源部和分行人力、财企及公司金融部，本办法所

称团队包括支行和团队，本办法所称团队长包括支行长和团队长。

第三条客户经理的组织、考核、待遇等事项银行客户经理团队怎么管理，除另有规定外，

均依照本办法执行。

第二章客户经理的组织管理

第四条客户经理团队包括总部、分行公司区域、第一直属支行

对公业务团队，由一名团队长和若干名客户经理组成。

客户经理职级分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、

高级客户经理和资深客户经理五级15档。

第五条客户经理实施分级管理的原则

客户经理的日常组织管理由总行、分行公司区域对公业务管理部

门和客户经理团队按照不同的职责和权限实施：

（一）总行战略企划部管理职责

1.负责统筹制订和完善客户经理管理办法，根据市场环境、政策

变化、管理导向等作制度的修订；

2.协同信息科技部开发和维护客户经理考核系统平台；

3.战略企划部负责客户经理特殊定级资格预审；

4.负责督导和检查本管理办法的执行情况；

5.负责统筹客户经理的绩效考核和管理工作，将绩效考核情况反

馈给公司金融总部。

（二）总行人力资源部管理职责

1.负责统筹全行客户经理的培训组织工作；

2.负责统筹全行客户经理的资格考试和认证，《银行对公客户经

理上岗资格证》由公司金融总部负责题库，《银行对公客户经理授信

业务执业资格证》由总行全面风险管理部负责题库；

3.负责制定全行客户经理基本工资标准；

4.负责客户经理特殊定级资格终审；

（三）公司金融总部管理职责

1.负责全行对公客户经理培训实施工作；

2.协助总行人力资源部出具《银行对公客户经理上岗资格证》考

试题库；

3.协助总行战略企划部推动实施本管理办法。

（四）分行公司区域管理职责

1.人力资源部门负责组织分行客户经理的招聘和聘用；

2.人力资源部门负责组织所辖客户经理的培训工作，公司金融部

负责实施；

3.公司金融部及人力资源部门负责审批所辖客户经理定级资格；

4.公司金融部或财企部门负责对所辖客户经理的绩效考核和管理

工作；

5.公司金融部或财企部门负责制定分行客户经理资源配置方案；

6.公司金融部及人力、财企部门负责落实本管理办法。

（五）团队管理职责

1.协助招聘和聘用本团队的客户经理；

2.负责带领团队开拓市场、产品营销和客户服务等工作；

3.负责提供本团队客户经理业绩情况；

4.负责组织本团队开展授信“三查”管理工作，督促客户经理履

行授信“三查”职责，保证有关授信管理的规定在本团队得到有效执

行；

5.负责对本团队客户经理进行综合评价；

6.负责制定与实施本团队客户经理资源配置方案。

第三章客户经理的岗位职责与日常管理

第六条客户经理的基本职责

（一）客户经理的基本职责是市场拓展、业务推广、产品营销、

客户维护、信息收集、信贷调查、贷后管理、配合反洗钱等，为客户

提供多方位、多功能综合性金融服务，做到合法合规，控制风险。

（二）资深、高级、中级客户经理除履行以上基本职责外，还须

承担培养新人的职责。

第七条客户经理日常管理制度

（一）客户信息管理制度：客户经理应按照总行制定的客户信息

管理要求，建立和健全客户信息档案，跟踪客户的信息变动并及时在

绩效考核管理系统中更新客户信息。

（二）工作例会制度：各团队应每周组织一次工作例会，由客户

经理汇报上周工作情况并做本周工作安排，进行客户经理业绩排名，

交流工作经验，研究确定下一步工作重点及措施。

（三）工作日志制度：客户经理应每天记录工作日志，汇报和反

馈当天工作要点和问题。

（四）信息报告制度：客户经理应使用绩效考核管理系统及时记

录客户信息，记录销售活动，及时反馈存在的问题并寻求支持。团队

长对信息报告制度执行情况进行检查，并及时解决客户经理营销过程

中提出的问题。

（五）客户意见反馈制度：团队长和客户经理收集客户和市场信

息，向分行公司区域提出产品和服务需求。

（六）保密制度：客户经理应严格为银行和客户保密，严禁泄露

银行和客户的资料。如发生泄密行为将按入职时签订的《员工保密协

议》相关处罚条款进行问责。

（七）客户经理应对授信调查、审批、放款、贷后管理等各个阶

段上报的各类信贷资料的真实性、及时性和完整性负责，并按照本行

有关授信后管理规定完成具体工作，防范信贷风险。

（八）本行的其他规章制度。

第四章客户经理的聘用及解聘

第八条客户经理聘用实行“宽进宽出”原则，可通过社招、校

招、内招等途径招聘。

第九条客户经理聘用的基本条件：

（一）认同银行企业文化；

（二）具备大专或以上学历；

（三）具有良好的思想品德、职业道德及合规意识，爱岗敬业、

遵纪守法、廉洁自律，有较强的事业心和进取精神；

（四）具有一定的市场营销能力和较强的公关、服务意识，捕捉

信息能力强，对市场反应灵敏；

（五）具有相应的工作经验、相关专业知识和风险意识，熟悉银

行各种金融产品及相关业务；

（六）有一定的社会关系资源，无不良工作记录；

（七）特别优秀的，可适当放宽相关聘用条件。

第十条各职级客户经理的任职条件：

须达到客户经理聘用的基本条件及相应职级的业绩标准，考取

《银行对公客户经理上岗资格证》，并经各级对公客户经理业绩管理

部门审核认定。从事授信业务的客户经理须考取《银行对公客户经理

授信业务执业资格证》。

第十一条客户经理招聘流程：客户经理的招聘由各级人力资源

部门负责组织，经笔试、面试通过后，按人事管理权限进行录用、定

级，权限以每年人力授权为准，新聘客户经理须提供《个人业绩承诺

书》。

第十二条客户经理离行或转岗，团队长要及时上报分行公司区

域对公客户经理业绩管理部门，人力资源部门办理相关手续。

第十三条 客户经理出现下列情况之一者，本行有权进行降级或

根据本行相关规定及相关流程与其解除劳动合同。

（一）不胜任本职工作；

（二）无正当理由，拒绝完成本岗位规定任务；

（三）由于业务能力、专业水平、身体条件等原因，不能正常履

行本岗位职责；

（四）违反国家与本行有关政策、法令、规章制度，造成不良影

响的；

（五）其他经认定须解聘职务的情形。

存在以上情况但有问题资产记录的按总行问责相关规定执行。

第十四条 按照总行审计制度要求，根据需要由审计部门对解聘

或离岗客户经理进行离任审计。

第五章 客户经理职级设置与业绩标准

第十五条 客户经理不同职级的业绩标准严格按《银行客户经理

职级设置标准》（附件 1）执行，各分行的业绩标准按地区系数进行

调节，见《地区系数》（附件2），各分行可根据实际情况，申请调整

地区系数，报总行战略企划部审批，地区系数的申请频率为一年一次。

第十六条 对外称谓。

为有利于业务的开展，各职级客户经理在对外业务交往中统一使

用“资深、高级、中级、初级、助理客户经理”称谓，可以选择加注

对应职务级别。

第六章 模拟创利

第十七条 模拟创利

模拟创利是客户经理考核的核心指标，客户经理经办的各种业务

按相关规定折算成模拟创利，并以此为基础进行量化考核。

职级创利＝对公业务模拟创利＋零售业务模拟创利

对公业务模拟创利是指各项对公业务创利之和。

零售业务模拟创利是按照零售业务管理办法，由零售条线将零售

业务折算成模拟创利提交分行业绩管理部门，零售业务模拟创利不得

超过该客户经理对公业务模拟创利的30%，零售业务的奖金或费用按

零售条线相关管理办法执行。

第十八条 对公业务模拟创利的计算

（一）对公业务由存款、贷款、贴现以及中间业务等组成，其模

拟创利计算公式如下：

1.本外币存款模拟创利＝按存款种类确定产品 FTP 利差×年日

均存款金额

2.资产业务模拟创利＝(资产业务实际利率/1.06-FTP价)×日均

资产业务金额-新增应收未收利息

其中，为鼓励小企业务发展，单户授信总额1000 万元以下（含）

的资产业务模拟创利×1.3 倍。

3.贴现（含直贴、转贴）业务模拟创利＝(贴现实际利率/1.06-FTP

价)×年日均贴现金额×实际贴现天数/365+转卖价差；再贴业务根据

总行财务会计部相关规定计算模拟创利

4.中间业务模拟创利＝收入/1.06-支出

（二）特别规定

1.为鼓励新增基础存款价值客户，以团队为单位每净新增一个基

础存款价值客户（基础存款滚动90 天日均≥30 万的对公客户，不含

非银金融机构、应解汇款）每季度给予存款模拟创利750 元的奖励，

按权益关系分配给管户客户经理。

2.协议存款不计算模拟创利，总行战略企划部给予专项奖励除外。

3.为鼓励客户经理尽早收回逾期、垫款、欠息等贷款业务在 90

天内收回应收未收利息的按100%返还，超过90 天、360 天收回应收

未收利息的分别按80%、50%返还，补回模拟创利。

4.考虑贷款风险问题，贷款业务模拟创利提取的奖金按《银行风

险金管理办法（2.0 版，2017 年）》执行。

第十九条 权益关系分配

（一）权益分配应以事实为依据，根据客户意愿、贡献度，本着

本行利益最大化，促进全行对公业务持续稳定发展为目的，具体原则

为：

1.协商原则：业务相关参与人员（指业务介绍人，业务主办人，

业务协办人）按照对该业务的贡献度大小协商权益分配比例。

2.裁定原则：如协商不成，相关人在同一团队内，由团队长裁定；

跨团队的由分行对公客户业绩管理部门裁定；跨分行的由总行战略企

划部裁定。

（二）团队公共业务的权益分配到团队公共户。由总行、总部、

分行共同营销的业务，根据相关人员对业务的贡献度，进行权益分配，

总行、总部、分行的权益进入相关公共户。

（三）团队长负责分配协调本团队业务的权益关系，对以下情况，

团队长有权主动调配客户的权益关系：

1.由团队共同开发的客户；

2.权益人能力和态度无法满足客户需求的客户；

3.存在明显分配不公的客户；

4.管户客户经理被取消信贷业务资格的贷款业务；

5.公共户及其他。

对于该类调整，权益转出人认为调配不公的，可在新权益生效后

的3 个工作日内向分行对公客户业绩管理部门提出申诉。

第七章 客户经理的薪酬与福利保障

第二十条 客户经理的薪酬由基本工资、福利、绩效奖金组成。

其中，绩效奖金根据客户经理业绩完成情况核定。

第二十一条 根据客户经理的职级确定对应的基本工资，五险一

金缴纳标准及福利性收入由总行人力资源部根据统一政策及规则执

行。

基本工资严格根据各对应职级定薪，见《银行客户经理职级基本

工资标准》（附件 3），基本工资=基本工资×地区系数，基本工资及

职级业绩标准选择的地区系数相统一。

客户经理五险一金缴纳规则：客户经理入职当年根据基本工资标

准作为缴纳基数缴纳，次年起按照上年度实际工资性收入作为缴纳基

数进行缴纳。

第二十二条 绩效奖金

根据客户经理每月完成的对公业务创利值，按提奖比例进行计提

额度到团队，按月兑付。分行内部提奖方案由各分行制定，报总行战

略企划部审批。

负债配费收入=负债模拟创利-表外资本成本

资产配费收入=资产模拟创利-表内资本成本

资本成本=表内、外平均风险资产额×资本充足率×资本回报率

（具体比例执行总行财务会计部相关规定）

团队根据各客户经理业绩情况制定绩效奖金分配方案报分行业

绩管理部门审批。同时，团队要预留不低于20%绩效奖金与KPI 挂钩，

年终清算，具体由分行制定考核办法。

分行、总部级公共户的绩效奖金由分行财企部门按月计提兑付。

第二十三条 强化晋级管理

各分行聘用助理客户经理 3 档的人数不能超过分行客户经理总

人数的20％。

客户经理职级连续12 个月在助理客户经理2 档及以下的，从第

13 个月开始，绩效奖金逐季调减5%。

第二十四条 加强分行、团队绩效管理

加强分行、团队对客户经理的管理力度，同时保证客户经理的收

益与分行/团队KPI 挂钩，各分行年初需给团队下达KPI 指标，各团

队长需给客户经理下达KPI 指标，并分别与团队长、客户经理签订《个

人绩效承诺书》。

团队公共户产生的创利按团队内客户经理实际行动力、贡献度和

KPI 达成情况，由团队长拟定绩效奖金分配方案。

各分行、团队在年初必须制定资源配置方案，分别报总行战略企

划部、分行对公业务业绩管理部门审批。

第二十五条 加强风险管理

客户经理应认真学习业务知识，提高业务水平和防范、识别风险

水平，自觉履行职责，守法合规。

（一）客户经理协办、经办、审核的授信业务出现问题资产，薪

酬发放按《银行问题资产业务相关经办人在问责决定作出前薪酬执行

标准（1.0 版，2016 年）》执行。

（二）分行风险管理相关部门依据客户经理违规行为、“三查”

制度落实不到位等风险程度的不同，按《银行员工违规问责执行标准

（1.0 版，2016 年）》、《银行公司授信“三查”不履职行为处理规定

（1.0 版，2017 年）》和《银行不良资产责任认定与追究管理办法（7.0

版，2018 年）》（银发〔2018〕537 号）执行。法律合规部门、风险管

理部门每季度整理并提交《对公客户经理处罚通知书》至分行公司客

户经理业绩管理部门，由分行公司客户经理业绩管理部门认定并知会

当事人，并负责将违规处罚金额按现行费率换算成模拟创利进行扣罚。

（三）对未履行反洗钱职责的客户经理，按照《银行反洗钱管理

办法（4.0 版，2018 年）》进行处罚。

（四）对未履行建立和健全客户信息档案职责的客户经理，按照

总行、分行管理办法进行处罚。

（五）客户经理对处罚结果有异议的，可在收到处罚结果后3 个

工作日内，向上级风险管理部门提出复议申请。

第二十六条 为鼓励全员营销，非客户经理拓展的对公业务，可

按本办法计算模拟创利，绩效奖金计提比例参照第二十二条执行，分

行对公业务业绩管理部门负责统计业绩和计算绩效奖金，并提交给本

人所在单位的人力资源部门按月兑付。

第八章 客户经理的考核管理

第二十七条 客户经理考核实行“业绩考核、定期调级调档、能

上能下”的原则，各级对公客户业绩管理部门统一组织对所辖客户经