在上一篇《企业如何做数字化系列6：浅谈数字化营销》中，九章云分享了，企业建设一套适合企业的数字化营销系统涉及到两个问题，第二个问题就是企业应该建设一个什么样的数字化营销系统，或者是延伸来讲，一个好的数字化营销系统包含哪些功能？这些功能能解决企业营销方面的哪些问题？本文中，九章云将以数字化营销管理中最为重要的CRM客户管理系统为例，为大家做分享。

CRM系统根据企业是ToB和ToC的有所区别，目标客户不同，两个系统的侧重点也不同。

ToB业务因为客单价往往比较高，业务周期和服务流程都比较长，所以，ToB业务的CRM系统重点主要关注客户的数字化管理，包括客户的生命周期管理、商机管理、销售预算管理和数据可视化等几个主要功能。

ToC业务主要是快消品，基本上都是一次性交易，即使有复购，一般也不存在多次交付和赊销的情况，客户购买决策快、服务流程短，所以，ToC业务的数字化营销系统的重点是触达客户和了解客户，在服务的过程中，能够做到精准推送，也就是精准营销。

九章云是数智化营销服务商，主要是面对企业服务的，也就是ToB业务，今天就重点分享ToB业务数字化营销的CRM系统是什么样的。

一套好的CRM系统首先要做到基础规则的设置。而基础规则额设置取决于企业制定的科学的数字化营销管理体系（数字化营销管理体系的内容参照上篇《企业如何做数字化系列6：浅谈数字化营销》相关内容）。基础规则的设置最少要包括区域权限划分、客户归属和服务时限管理、营销人员和业绩目标分解、日常行为标准和考核也就是每日工作量的设置这几个模块。以日常行为标准和考核为例，我们可以设定每一个业务员每天的电话量是多少？需要做多少个客户的拜访？新媒体每天发布多少篇文章或者多少个视频等等，先从内容上和工作量上实现标准化，并设定上限与下限。如果一个业务员跟进的客户量低于下限，系统就会判定该业务员的客户量不够，系统和领导就会督促和提醒业务员加大客户开发力度。

数字化营销管理重要的一个环节就是销售过程管理，通过数字化营销系统，重新塑造客户价值创建的全过程。在数字化系统里可以从客户发现到客户接触、商机转化、价值传递、新价值塑造的整个过程有机管理起来。通过数字化系统让每一位业务员制订每天工作计划，并通过日志进行日汇报日总结；通过数字化系统，让每一个客户得到有效管理和分层管理，每个客户档案信息都清晰完整的记录在系统里；日常做客户跟进时，每一个客户进来，从每次下单时间、购买关注度、到什么时间做回访、什么时间该复购了，包括客户什么时间过生日等等，系统里面都清清楚楚，并且做到分层、分标签进行标记，重要事件还可以做到时时提醒；在客户线下进行实地拜访时，可以做到定位打卡、实景拍照和客户的电子签名等功能，方便营销管理者实时掌握营销团队的工作动态和业绩完成情况；业务员通过系统的手机端可以实现在线请假、出差申请、费用申请、招待申请、活动申请等；真的实现有要求、有做到、有记录、有检查。

销管理另外一个重要环节是商机管理。商机和新客户的管理是销售工作重点管理工作，一个新客户线索进来，从初次沟通到线索回访和日常的客情维护，是逐步递进的，做好过程管理则能更好的做好业务把控、提升业务转化率；从意向客户跟进，到客户成功下单，在这个过程中业务员把每一次的跟进情况都要录入系统，客户下单之后，相应的订单就会更新数据，通过数据看板，能够能很清晰很直观的看到，还可以实现销售目标完成的排名、龙虎榜等；同时，可以制定每一项具体指标的奖罚措施。这个过程就像一个漏斗，通过上述过程可以精准的计算出每个业务员的成交率或者转化率是多少，从而可以更好的规范和标准日常工作。

通过九章云上面的分享可以看出，ToB业务的数字化营销系统重点在于做好销售过程管理，提高销售的转化率、客户满意度，以更好的维持客户进行持续合作。如果企业能将数字化营销系统和供应链服务系统、项目管理系统和OA办公系统贯通，就能实现企业业务流程的自动衔接和全流程线上管理。

如果您的公司有数字化转型需求，想了解更多数字化转型解决方案，可以给我留言，也可以发表您的建议。

咨询顾问教你如何绘制战略地图，战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程）

说到战略地图，你脑海中所呈现的画⾯是什么样⼦的？

信息众多？模块全⾯？难以理解？……

到底什么才叫战略地图？如何绘制战略地图呢？

01 战略地图简介

战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

⽽战略地图的产⽣，是因为两位学者在研究平衡计分卡的过程中，发现应⽤平衡计分卡的企业⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。

平衡计分卡只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。

因此，两位学者在基于平衡计分卡的基础之上，研究出了战略地图这⼀模型。

原文链接：

与平衡计分卡相⽐，战略地图增加了两个层次的东西：

⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；

⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制；

在判断战略地图是否有效的维度上，包含两个因素。

⼀是科学合理的战略地图的指标数在20个左右；

⼆是四个视⾓的分配⼀般为财务20%、客户20%、内部流程20%、学习与成长20%。

02 战略地图绘制⽅法

战略地图是以平衡计分卡的四个层次⽬标为核⼼，通过分析四者的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。

财务层⾯；

客户层⾯；

内部层⾯；

学习与成长层⾯；

⽽其核⼼内容可以概括为：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产(学习与成长)，才能创新和建⽴战略优势和效率(内部流程)，进⽽使公司把特定价值带给市场(客户)，从⽽实现股东价值(财务)。

在制定战略地图时，有较为明确的步骤、前后顺序。

企业的战略地图绘制、战略规划及实施⾸先是⼀个“⾃上⽽下”的过程，反映在图表上则是先从财务层⾯出发，⼀步步落实到学习与成长⽅⾯。

A、确定股东价值差距(财务层⾯)

明确财务（或使命）⽬标和指标；

确定⽬标值和价值差距；

把价值差距分配到增长和⽣产率⽬标；

⽐如某公司的⾼层财务⽬标为：收⼊增长（期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是公司只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元）

B、调整客户价值主张(客户层⾯)

说明⽬标细分客户；

鉴别客户价值主张；

选择合适的指标；

使客户⽬标和财务增长⽬标协调；

⽐如要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种:

第⼀种是总成本最低；

第⼆种价值主张强调产品创新和领导

第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案；

第四种是系统锁定;

C、确定价值提升时间表

确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间；

把价值差距分配给不同主题，只有财务⽬标值分解为内部流程和战略主题的⽬标值，并与具体的时间框架联系，以增强总⽬标值的可⾏性；

例如：针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来;

D、确定战略主题（内部流程层⾯）

寻找、确定影响⼤、关键的流程（战略主题），包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程等；

设定指标和⽬标值，使关键内部流程与实现财务与客户⽬标（结果）的⽬标值保持协调⼀致。

确定企业短期、中期、长期做什么事。

E、提升战略资产准备度（协调⽆形资产）

确定⽀持战略流程所要求的⼈⼒，信息和组织资本等⽆形资产；

分析评估现有⽆形资产的对战略⽀持程度，具备或者不具备⽀撑关键流程的能⼒，如果不具备，找出办法来予以提升；

确定指标和⽬标值。

分析企业现有⽆形资产的战略准备度，具备或者不具备⽀撑关键流程的能⼒，如果不具备，找出办法来予以提升，企业⽆形资产分为三类，⼈⼒资本、信息资本、组织资本。

F、确定战略⾏动⽅案并安排预算

确定并形成⽀持流程和开发⽆形资产的具体⾏动⽅案根据前⾯确定的战略地图以及相对应的不同⽬标、指标和⽬标值，再来制定⼀系列的⾏动⽅案，配备资源，形成预算。

阐明并保障预算需求。

根据前⾯确定的战略地图以及相对应的不同⽬标、指标和⽬标值，再来制定⼀系列的⾏动⽅案，配备资源，形成预算。

03 战略地图应⽤实例

例如，某连锁零售医药的领先地位。

04 写在最后

战略地图是建⽴在平衡计分卡⾄上的理论⼯具。

也许看起来有些复杂，但只要理解了其内部关系，运⽤起来还是⽐较顺⼿的。

更重要的是，战略地图把公司整体运营结合起来，对整体性理解公司起着重要的作⽤。

540、战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程）

1、战略地图模板表格

2、战略地图方案文档

3、战略地图PPT

1.1、职能战略规划职能部门战略地图模板

2.2、集团公司战略地图

3.1、企业战略地图绘制ppt课件

539、2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）

522、人才战略地图全套（绘制方案+应用表格+课程宣导PPT）

517、最新版字节跳动战略性人力资源体系

437、战略地图方案和指标分解模型

436、华为战略管理和战略地图（10个PPT）

373、战略解码：企业提升战略执行力的必修课

342：华为：数字化转型，从战略到执行

340：安踏战略转型思考

341：人力资源战略与规划

336：西贝品牌战略全案：西贝是如何驯养顾客的

337：小米公司战略分析

DS01：人才战略4M模型：CEO如何排兵布阵赢在终局

333、华为战略规划：华为战略规划SP与业务计划BP流程

323、特斯拉远景规划及中国供应链的机遇

320、集团公司战略绩效解码方法

第305期：【人力资源如何成为战略业务伙伴(hrbp88页PPT)】

第286期：【京东企业大学构建与其他500强企业大学案例】

第212期：【战略智慧：CFO是行动策划者，是变革拥护者】

【63】人力资源管理战略和人力资源咨询全案

【34】700套股权设计方案

第621期、人效分析模型与计算表格

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第609期、平衡计分卡（BSC）基于组织战略的各岗位绩效考核（理论+方案+工具+案例）

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第601期、年度人力资源战略规划

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第622期、员工胜任力测评(方案+模型+全自动生成表格+PPT)

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