教育行业CRM系统是一种专门为教育机构设计的客户关系管理系统，它的功能模块非常丰富，能够帮助教育机构更好地管理客户关系、提升服务质量和效率。

首先，教育行业CRM系统的基本功能模块包括客户信息管理、沟通记录管理和任务管理。通过客户信息管理模块，教育机构可以记录和管理学生、家长等客户的基本信息，包括姓名、联系方式、学习情况等，方便进行后续的跟进和服务。沟通记录管理模块可以记录教育机构与客户之间的沟通内容和方式，包括电话、短信、邮件等，方便了解客户需求和提供个性化的服务。任务管理模块可以帮助教育机构安排和跟进各类任务，提醒相关人员按时完成。

其次，教育行业CRM系统还具备营销管理和销售管理功能模块。营销管理模块可以帮助教育机构进行市场调研、制定营销策略、执行营销活动，并对活动效果进行评估和分析。销售管理模块可以帮助教育机构管理销售流程，包括线索管理、销售机会管理、合同管理等，提高销售效率和业绩。

此外，教育行业CRM系统还包括客户服务管理和数据分析模块。客户服务管理模块可以帮助教育机构提供更好的客户服务，包括客户投诉处理、问题解决、售后服务等，提升客户满意度和忠诚度。数据分析模块可以对客户数据进行统计和分析，帮助教育机构了解客户需求和行为，优化运营策略和决策。

综上所述，教育行业CRM系统的功能模块非常丰富，可以帮助教育机构更好地管理客户关系、提升服务质量和效率。通过合理配置和使用这些功能模块，教育机构可以实现精细化管理、个性化服务，提升竞争力和市场份额。

银行业是一个金融服务行业，它与客户有着密切的关系。因此，在金融服务中如何建立CRM应用系统，是目前银行面对的一个关键问题。这样一个CRM系统是商业银行为客户提供金融服务的新的载体，是在此基础上建立起来的一套新的客户关系管理体系的实现，是客户的需求与银行的金融产品创新之间不断互动的结果，是银行不断发展的内在动力。

银行CRM系统架构需要由成熟的理论作为支撑，全部系统设计的实现就是这些理论的现实的反映。这些理论指导着系统的设计思想，为系统的设计提供方向。

一、统一客户视图理论

客户对银行而言，不同的部门视角不同，服务点不同，关注的内容也不同。历史上各个业务系统也对客户存在着天然的分割，基本上是以各类账户作为客户的基本单元，同时在搜集客户信息的过程中，存在着局部、片面、重复的现像。

以账户为基础的客户资料，不能够真实地反映客户的全部信息，而只是反映客户与银行的业务局部交互信息。以往的各个业务部门也试图搜集客户资料，但这种搜集往往是局部的。更重要的是，这些客户资料信息由于没有被很好地组织和共享，因此发挥的作用非常有限。为了能够完整地，更好地利用客户信息，不至于在应用和决策中发生失误，必须建立统一的客户视图。通过统一的客户编码对其进行描述。

这样做，一方面防止银行内部各个部门出现对客户盲人摸象，只见局部不见森林的现像；另一方面，通过整合各个业务部门内部的客户信息，同时各个业务部门对客户信息的不断补充又能够强有力地相互支撑，使得银行内部能够共享客户信息，发挥客户信息的最大价值。

银行的客户是被惟一地，全局性地存储于CRM系统中，并在系统中惟一地，全局性地被应用。不能提供统一客户视图的银行IT系统不能称为CRM系统。

统一客户视图理论是整个银行CRM的核心基础，全部的系统设计是基于这样一个理论。

二、银行客户细分组合理论

银行每一个客户都是不同的，只是银行有没有必要关注这种客户的不同。客户都是寻求差异化服务的，但是否满足每个客户的需求，对银行而言需要仔细考虑。对银行而言如果一个客户群越大，那么它所提供的服务成本越低，如果一个客户群越小，那么银行所提供的服务成本越高。

银行客户细分理论说明了两个道理：

①细分客户群，提供差异化服务是经营之道。

②细分有目的性，这种目的性体现出银行面对激烈的市场竞争，提升自己的竞争力。

银行客户合并理论说明了两个道理：

①改进银行的业务水平，做到在差别允许下的更大化的普遍服务是经营之道。

②合并有目的性，这种目的性体现出银行为了适应日益复杂的经营局面，而苦练内功。

三、银行客户细分的策略

银行客户细分是根据客户的差异，将具有不同需求的客户群划分成若干个子市场。它从客户的差异性出发，从中寻找具有共同特征的客户组成一个细分市场。社会发展程度愈高，需求的差异性愈大，市场细分程度必然愈高，那么每个企业就越需要有能力服务于这种差异。为了能够在激烈的金融市场竞争中脱颖而出，行业领先的银行已经开始从传统的银行业务出发，追求差异化的服务，追求差异化服务所能够带来的超额利润。他们根据不同层次的客户的需求，实施细分策略，在原有产品定位清晰的前提下，努力创造新的机遇。

（1）银行选择客户细分的时机

银行客户细分本质上是评估可能的收入和要付出的成本。那么，如何进行客户细分，使分散调配后的资源达到最佳效果？如何明确知道阻挡客户细分的本行关键约束因素？为了回答这些问题，在对细分策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。

只要新增的销售净收入大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；

如果细分客户群带来的综合效益（例如，有效的市场份额，忠诚度，满意度，销售额等）大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；

如果在进行分析后，新增成本大于新增收益，那么就没有必要进行客户群细分。

（2）银行实施市场细分策略的绩效评估

银行在实施细分策略之后，必须对细分后的客户市场的经营状况进行考察、评估。其中，最基本的评估方法就是针对细分策略引起的实际新增成本与给银行带来的实际新增利益进行比较，如果收益大过成本，说明该项细分计划的实施是成功的，反之则说明细分策略存在缺陷，或者上述评估方法存在着较大的误差，必须进行误差修正或重新实施客户组合策略。

从另外一个方面说，如果银行有一个CRM系统能够灵活地实施客户市场，销售，服务，管理的各个环节，使得客户细分所需要的成本最小，那么银行就能够在竞争中采取主动，可以先于竞争对手提供更好的服务，也能够获得更大的利益。

四、银行客户组合的策略

银行客户组合的策略是指提高银行的综合服务水平，使得银行的综合服务能够简化客户的差异，将具有不同需求的客户群组合成一个新的更大的客户群。它从客户的一致性出发，通过交叉服务，综合服务从中寻找客户具有的共同特征。银行的业务服务水平越高，其弥补客户的差异性越大，它就越能够降低其成本，从而增加其净收益。为了能够更好地进行银行内部挖潜，行业领先的银行需要从不同差异化的服务的业务中，重新组合出新的客户组合，通过降低业务服务成本，取得更高的收益。

1.银行选择客户组合的时机

银行客户组合本质上是评估上述组合公式中各个因素，尤其是可能的减少的收人和要削减的成本。那么，如何将客户组合起来，以避免额外的人力、财力的浪费？如何明确知道实施客户组合的关键约束因素？为了回答这些问题，在对组合策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。

只要减少的销售净收入小于由于客户组合带来的成本减少，也就是说即使收入是减少了，但成本减少得更多，那么就有必要组合；

如果组合客户群带来的综合效益（例如，有效的市场份额，忠诚度，满意度，销售额等）的下降小于由于客户组合带来的成本下降，那么就有必要组合；

如果在进行分析后，减少的成本小于减少的收益，那么就没有必要进行客户群组合。

2.银行实施市场细分策略的绩效评估

银行在实施组合策略之后，必须对组合后的客户市场的经营状况进行考察、评估。其中，最基本的评估方法就是针对组合策略引起的实际削减成本与给银行带来的实际减少利益进行比较，如果减少的收益小于减少的成本，说明该项组合计划的实施是成功的，反之则说明组合策略存在缺陷，或者上述评估方法存在着较大的误差，必须进行误差修正或重新实施客户细分策略。从另外一个方面说，如果银行有一个CRM系统能够灵活地实施客户市场，销售，服务，管理的各个环节，使得客户组合所减少的收益最小，那么银行就能够在运营中，提高整体的业务服务水平，能够获得更大的利益。