销售机会，是销售人员、乃至企业都需要把握的关键环节，而企业对销售机会的管理，可以理解为“商机管理”，它包含了需求沟通、进度管控等系列动作。那么作为企业，应该如何做好商机管理、并建立合适的商机管理系统？不如来看看作者的总结。

本文从销售机会的定义及来源出发，解释什么是商机管理，以及商机管理的定义、类型、阶段，并着重讨论如何判断是否需要建设商机管理，进一步引出为何不同B2B企业的销售流程存在差异的原因。

最后，指出商机管理系统应用架构及建设路径建议。

一、销售机会的定义及来源1. 销售机会定义

通常情况下，“销售机会”也被称为“销售商机”，“机会”这个词语含义是恰好的时间或时机。因此，销售机会（销售商机）的定义为：销售产品或服务获得商业合作的恰好时机或时间（下文中为沟通简便，将统称为“商机”）。

2. 商机的来源

商机主要来源包含：新客户新签、老客户续签、老客户再销售。

一方面，合格的线索交付给销售人员后，销售人员会创建新商机，另一方面，销售人员对老客户进行续签和再销售。新客户新签代表该客户与公司第一次合作。老客户续签代表该客户在合同到期前，与公司续约，延续合作。老客户再销售代表该客户与公司正在合作，通过深入合作，达成更大范围合作，形成新的合作商机。

二、商机管理的定义、类型、阶段1. 商机管理的定义

销售组织管理销售推进销售机会的过程，统称为“商机管理”。包含需求沟通、方案提报、报价、进度管控等一系列管理动作。

2. 商机的类型

常见的商机类型主要有新商机、续签商机、再销售商机。主要依据新老客户属性、合同是否续签等业务规则进行划分，但不同的公司有不同划分规则，读者需要结合自身业务特点，设计符合自身的商机类型划分规则。

3. 商机的阶段

常见商机管理的阶段主要包含但不限于：初次洽谈、需求确定、方案/报价、谈判、签约等。但不同公司、不同客户、不同类型的商机会存在不同阶段，例如：续签商机可能不存在“需求确定”。读者需要结合实际业务进行设计。

三、商机管理是业务必备的流程和系统么？1. 读前问题思考

本章节讨论的内容是本文重点。在阅读本章节内容前，首先，抛出两个场景化问题，请大家思考。

场景1：假如你是某公司老板，并已决策外采销售过程管理系统，你的预算充裕，但仍希望节省预算支出。现某saas公司提供模块化软件功能，包含线索管理、商机管理、客户关系管理等模块，可实现单模块购买，你如何决策是否购买商机管理模块？

场景2：假如你是某公司CRM产品经理负责人，公司内新成立的销售组织准备自建销售过程管理系统，销售组织负责人找到你，并与你沟通建设系统规划，询问你是否需要建设商机管理流程和系统，为什么？

针对以上场景问题，作者采访多位CRM产品经理，大部分人答案是“需参考销售组织工作流程，若销售组织不具备商机管理流程”，则不购买或自建”。

该答案仅基于产品视角，阐述了建设系统的理由，但并未站在业务视角，阐述为何业务需要商机管理流程的理由。所以，答案是不正确且不全面的。

若产品经理缺乏业务视角思考，会导致陷于被动接收业务需求，变成PRD编写工具人。

2. 问题分析与结论

首先，依据行业调研以及结合自身工作经验，梳理出常见且可对比分析的两种B2B销售管理流程，见下图。

对比发现：

模式二相比模式一管理流程更短，转化客户更快。模式一不仅注重商机阶段管理，还重视“客户关系”，具备客户关系管理能力。售后阶段中，模式一支持客户月结、线上化成交管理等能力，而模式二不支持月结，仅支持实时结算。

所以，为什么同样是B2B商业模式，销售流程会存在差别呢？

那么，分析该问题，需要从以下两个方面进行分析。

第一：分析买方与卖方所处环境。

模式一：主要适用于KA客户，在买卖环境中，KA客户更占优势，话语权更重，例如：KA客户有固定的采购流程和规范，卖方公司必须遵守。所以，卖方是以“KA客户为中心”设计销售流程，从而增加销售人员在整个过程中为客户提供帮助的可能性，使得销售与客户节奏一致。

模式二：主要适用于中小B客户，在买卖环境中，卖方反而更占优势，话语权更重。所以，卖方是以“自我为中心”设计标准化、规模化的销售流程，实现快速交易。

第二：分析销售组织的目标导向。KA客户销售组织的销售流程是以“长期维护客户关系”为导向。

因为KA客户占主导地位且是公司收益主要来源，所以维护好客户关系，是收益的基本保障。中小B客户销售组织的销售流程以“让客户快速进行交易”为导向。那么为了实现快速交易，销售流程相对就更加短链。

综上，买卖环境与销售组织的目标导向是影响销售组织流程设计与系统建设的关键因素。以上理论依据，可作为销售组织工作流程设计、组织架构搭建、系统建设规划的基本理论。

最后，关于本段开头两个场景问题也就有了答案，也可知晓交易管理流程的差异化原因，当然还有资金风险管控等因素，不再赘述。

四、商机管理的作用

从线索到现金（L2C）销售过程中，商机管理处在中间阶段，是潜在客户到合作客户的桥梁。因此，商机管理会直接影响业务规模达成的结果。其次，商机管理也可带来其他作用，我们通过以下几个角度来看：

1. 客户角度

更符合客户的销售流程，与客户节奏一致，为客户提供更多帮助和更好的售前体验。

2. 管理角度3. 销售角度4. 运营角度五、商机管理的指标与标准

商机管理最重要的过程指标为商机漏斗转化率和商机转化天数。指标公式计算方式如下：

商机漏斗转化率=下一阶段商机总数/前序阶段商机总数*100%

商机转化天数=每阶段商机转化总耗时/商机总数

（备注：实际销售过程中商机会存在很多阶段，可依据企业内部实际情况，按阶段拆分计算转化率和转化天数。）

那么，指标明确后，就需要制定指标的标准，以衡量好与坏。企业当然期望转化率为100%、转化天数更短，但实际B2B业务情况中，会因客户合作意愿、需求匹配程度、招商周期等因素，导致不可能达到。因此，企业就需通过一些方法，制定合理的标准。通常使用以下两种方法：

方法一：参考相同或相似行业平均水平。通过计算行业整体平均水平，并结合自身企业实际情况，确认最终指标标准。方法二：参考企业历史客户数据平均水平。通过计算企业历史客户转化数据，确认最终指标标准。

在实际应用中，企业通常同时使用以上两种方法，再参考企业客户类型，制定差异化标准。

首先，方法一与方法二结合使用，即对内看，又对外看，使得视角更加全面。其次，B2B业务中，因客户的规模或公司组织形式等因素，天然的造成不同客户成交难度和成交周期不同，例如KA客户、中小客户、国企、外企、民企等。因此，针对不同客户类型制定差异化标准，能更精准、更合理的衡量实际业务指标好与坏。

（备注：客户类型划分原则，企业会参考客户行业排名、价值贡献、公司形式等因素进行归类，读者可以依据自身公司实际情况，制定符合自身企业的客户类型划分原则。）

六、商机管理的运营手段

商机最重要的指标为商机漏斗转化率和商机转化天数。因此运营手段重点应围绕提升商机漏斗转化率和降低商机转化天数进行。我们将运营手段归为基础运营和转化运营。

以下介绍基础运营和转化运营具体方法：

1. 基础运营2. 转化运营七、建立商机管理系统

只有深刻理解业务，理解商机管理的定义、类型、阶段，以及了解业务的管理手段，并知晓衡量指标，才能更好的设计系统。

1. 商机管理系统应用架构

依据前述讨论内容，基于产品设计方法及架构设计方法，设计商机管理系统整体应用架构，示意图如下：

2. 商机管理系统建设思路及步骤

首先，建设系统离不开对业务的现状分析，因系统建设是对业务作业流程的线上化，离开业务谈系统，是无意义的。因此，需要读者结合当前负责业务处于何种发展阶段，以及待业务商机管理规则相对明确时，再考虑建设系统，避免因业务SOP流程更改，出现系统返工的现象。

其次，因业务工作流程之前处于线下管理，业务会更注重商机的创建和进度管理，反而对加速商机转化缺乏有效的管理手段。因此，可以优先建设商机管理基础能力，待运营一段时间后，再进行建设加速商机转化等系统能力。参考建议如下：

第一阶段：建设商机管理基础能力，实现商机基础流转功能以及商机信息100%线上化管理。建设商机创建、作废、暂停、状态、信息管理基础能力，满足日常商机管理诉求，实现商机信息100%线上化。

第二阶段：建设加速商机转化系统能力，实现商机转化率提升，降低商机转化天数。建设商机提醒、预警、回收、分析等能力，打通与各系统对接能力，丰富商机转化能力。

后续文章预告，已经写完线索管理和商机管理，下篇为《B2B-CRM之拜访篇》。

第一讲 CRM的基本概念.ppt客户关系管理(CRM)

参考书:

汤兵勇、王素芬,《客户关系管理》,高等教育出版社,2005年。

孟凡强等,《CRM行动手册—策略、技术和实现》,***出版社,2002年。

邵兵家、于同奎等,《客户关系管理—理论与实践》,清华大学出版社,2004年。

王永贵,《客户关系管理》,清华大学出版社,2007年。

李志刚等,《客户关系管理理论与应用》,***出版社,2006年。

李琪、杨路明,《客户关系管理》,重庆大学出版社,2004年。

第一讲 CRM的基本概念

主要内容:

1、CRM的定义

2、澄清关于CRM的几点误解

3、CRM产生的背景

4、CRM的作用

5、客户关系的演变

1、CRM的定义

客户关系管理,是一种以客户为中心的经营策略,它以信息技术为手段,通过对相关业务流程的重新设计及相关工作流程的重新组合,以完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的个性化需求,提高客户满意度和忠诚度,从而保证客户终生价值和企业利润增长“双赢”策略的实现。

2、澄清关于CRM的几点误解

(1) CRM是一个系统或是一项技术

(2) CRM是应用软件

(3) CRM一定要建立呼叫中心

(4) 实现CRM,ERP要先行

(5) CRM是一对一营销

(6) CRM是统计模型

(7) CRM是数据库应用

(8) CRM是电子商务

(9) CRM能“包治百病”

(1) CRM是一个系统或是一项技术

实施CRM项目中最艰难的不是技术,成功的关键是制定独特的CRM策略,并整合CRM流程使运作和这个策略相适应。

例如,是否已确立了以客户为中心的战略和长远规划?企业的渠道策略是怎样的?吸引客户的策略如何?薪酬结构是否有利于激励内部人员以客户为中心?怎样建立和发展以客户为中心的企业文化?等等。

(2) CRM是应用软件

认为在CRM项目中最大的成本支出就是购买软件,其原因主要是忽略了CRM的本质实际上是一种以客户为中心的营销管理思想,是一种对以客户为导向的企业营销管理的系统工程、它还包括制定策略和流程再造,并不像财务软件那样安装了就可以使用。

据有关资料统计,CRM项目中主要成本是硬件,大约占总成本的40%左右,软件部分大约占18%,而帮助企业制定策略和整合流程的花费约占25%,项目支持的费用约占10%,项目实施培训所需的费用约占7%。

(3) CRM一定要建立呼叫中心

CRM是从呼叫中心和销售自动化开始发展而来的,但绝不是仅仅建立一个呼叫中心就可实现客户关系管理。

呼叫中心是CRM的重要组成部分,但不是实施CRM的必要条件,呼叫中心只是CRM信息沟通多渠道中的一个部分而已,企业与客户交互的形式是多种多样的。

(4) 实现CRM,ERP要先行

CRM、ERP、SCM都是网络时代提升企业核心竞争力的有力工具。在大多数的ERP产品中,都包括了销售、营销等方面的管理内容。CRM产品则更专注于销售、营销、客户服务和支持等方面的管理,在这些方面比ERP更进一步。

CRM和ERP有紧密联系,但ERP不是企业实现CRM的前提条件,CRM通过给企业提供一个前台的系统,把营销、销售和服务等集成起来,但是整个模式的实现,需要有后台(ERP, SCM )的支撑。但是对企业来说,先做CRM还是ERP,取决于企业的商业模式。

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