一、认知提升篇 – 营销的内涵和外延4

之前我们用客户生命周期连接起来了经典营销理论，并总结出一个可以以产品和运营视角指导工作的营销体系的概念：推动客户沿着不断厘清的生命周期进行高效有效转化的职能、思路、策略、工具的体系。

如果想在深入业务积累的基础上，设计架构营销模式；

做好客户运营工作，或者0-1创新的业务做好模式规划，尝试，甚至于逐步建立运营体系；

营销工具类产品（crm, 客服，电销，BI，增长，投放产品）等想做好产品规划，业务价值提升；

运营同学做好产品运营、客户运营，都离不开的对客户生命周期的深入理解，用好这个工具，大有裨益。

1. 连接具体业务

我们沿着客户生命周期，可以梳理营销的核心目的，crm的体系和范畴，业务相应职能，具体的营销工具和方法，系统以及功能。

读到这里，建议您回溯下上面几篇文章，知道通用客户生命周期的含义。

营销体系及产品 – 认知提升篇 – 营销的内涵和外延3。

无论哪种业务，也无论客户生命周期的某些阶段可能反复，可能迭代，可能明显，也可能难以把握辨识，客户和企业的关系总是沿着上图黄色部分的：知道你，好奇你，了解你，使用你，推荐你的过程变化。

连接1：具体的生命周期，体会客户关系在通用型程度的变化，在你的具体业务里有什么场景和标志。

如图中我们可以在你的业务里用不同的对象名称来表示，比如线索，商机，已购等等。也可也用场景，比如试听课报名，比如参会客户等。

当你不知道如何分析自己业务的的具体客户生命周期时，可以细细分解 ，从客户进入你的视线开始，他/她/它的状态经历哪些变化，哪些状态对应着这些关系阶段。

而我说的业务对象，在crm体系里指商机、线索、转介绍等，是因为在客户生命周期的体系里有些阶段的应用和体系比较成熟，对应着一阶段的管理思路，工具功能，数据分析方法独立成一小套体系。

但是这些对象并没有固定和严格的范围界定，所以出现我们对这对象是否应该使用，如何使用，以及不同的业务里的标志不太理解，产生困惑。

常见的困惑有1：线索和客户以及商机的关系是什么？

2. 商机是否过时，我的业务是否应该有商机？

需要说明的是，线索，客户（其实是客户id的建立和管理），商机在每个公司的系统和crm体系中均需要单独定义和界定自己的范围，我们在项目具体管理中可以用“业务字典”来定义明确，给产品、开发、业务运营，销售管理这明确一致认知，而不是到处去扒竞品，如同“小马过河问河水是否深”的笑话。

但是这些常见的管理工具和对象，也不是无形不可控，比如商机这个对象，其实一般对应客户在好感你到使用你这个阶段，这是你和客户的关系应该已经达到了，销售可以私域连接（获取微信，或者拜访过高层，明确了基本需求等）要直到下单这个过程。

连接2：具体职能：很多人定义crm类型为销售型crm,其实应该具备更高的视角，去看某一段生命周期是哪些职能配合起来完成这个阶段的转化。

比如在潜在客户阶段，我们的各种内容矩阵、公号、官网、流量平台，我们的app，等完成这个工作。

我们的电话销售可能接下来对一些高质量的线索进行筛选和转化。

然后和销售对客户提供不同程度和覆盖密度的转化等等，中间还有客服人员的参与和促进。

因为业务不同，有些客户在享受首单交付的过程中还可能购买其他产品，如客户买了英语课，在交付英语课的过程可能可以了解数学课，从而产生新的购买，那么我们可能对应后端以交付同时承担在购买的职能叫老师，或者学习顾问的职能。也可能是以健康服务和再购买为工作任务导向的健康顾问等。

这时候我们的app, 客服体系和各种销售体系共同完成的客户服务及在购买促进的任务。

所以，要理解客户转化是一个多职能，多触点，立体全方位的工作，所以我们要从客户的角度看这些过程的价值，评价这些过程的优劣和效率。

营销体系在很多公司的痛点是，多个职能不通气，各做各的，一个职能反复骚扰，这些其实都是没站在客户及客户生命周期视角去设计和管理营销体系的弊病。

而我们客户360度视图，客户旅程，客户洞察等功能的设计。就是要在权限数据合理分配的基础上，各个职能合力统一视角做好客户的转化工作的需求体现。

3. 连接工具范畴

连接3：CRM过程，做营销相关的工作，我们同样会用对象的聚合过程来归纳第二个连接的对象过程。

小珠愿意用CTA,LTC，CT三个过程来归纳：

CTA：call to action, 唤醒客户，完成让客户知道你，好奇你的过程，就想引起一个你心仪女孩的注意一样。

LTC：Leads to cash，这可能是很多公司建立crm系统的起点，所以很多人往往将crm分类为销售类，如华为的销售云项目就直接命名为ltc.

CTS：customer to sales, 这是小珠自己创造的命名过程，它依托于社会化销售过程，无论是客户推荐你的产品给其他客户还是他自己做兼职销售，还是合伙人，无论合作程度多深，具体什么方法去奖励这些有不同程度销售能力的客户，都是讲客户转化为销售能力的过程。

连接4：营销工具范畴，精准营销ma, 销售过程自动化，scrm 。

因为业务模式不同，这3大体系在crm应用中，思路，差别，功能产生了不同的区域和生态圈，也同时产生了很多厂商产品的分类。大部分厂商精通1个领域，适用于1个领域。

具体的定义和定位可以参考我之前的文章。

CRM帮你搞定了什么？- 业务模式与CRM定位

连接5: 营销思路，集客式营销，推/拉式营销，精准营销，内容营销，会议营销，内容营销，销售私域管理等等。

这些近年不断衍生的营销思路，方法，其实都是在客户不同生命周期结合不同营销模式和营销技术能力发展下的方法和衍生工具，如果没有回归营销模式和经典营销理论和业务本身，就会迷惑混乱。

如内容营销，本质是因为大c，重b业务客户在使用产品和选择产品时，有专业壁垒，需要学习，企业可以在公号，流量平台上发布不同深度的专业内容完成客户的唤醒，如“孩子如何进行英语启蒙”，“企业如何建立crm系统“等，而当客户和销售具体对接，就生成和内容营销相对应的销售方法“咨询式销售”。

这些都是早有的形态和方法，而在各个自媒体，社交媒体爆发今天得以新的传播方式，本质和早期的新产品发布会是一类场景。

4. 回归目的

而无论用什么场景，方法，工具，体系，范畴，在客户不同生命周期下，所以的动作，kpi ,目标，其实都有3个，传播，获客，还是获单。

这个道理看起来简单，真正清楚的人却不多。

常见的误区，混在一起。比如我们看薇娅直播，卖火箭，其实要看明白，对于大c业务已经其他单价高的产品，一定不是在直播中完成获单。

大部分只是起到获客和传播的作用，或者一个客户本身就是已经明确定位要选择一款车型，只是利用直播场景获取更好的家价格，对于正在看车的客户，可能激发了联络这个uper 主，卖车uper主获取客户，进入转化阶段。

而不断发布的选车知识视频，只是给up主塑造了我专做高端车，我懂车，很多人和我买车这个形象的定位，完成了传播和获客的目的。

很多企业在进行社群运营时，也面临社群定位的问题，思考下，社群是完成传播，获客，获单哪个核心目标。才不会困惑。

二、客户生命周期帮你不做“产品工具人”

上文我们深度解析了从客户生命周期的角度梳理营销职能，目标，方法，思路和工具等。

对于年轻的产品，运营小伙伴，这个沿着生命周期展开的分析有什么作用?

1. 从战略到功能

公司在市场定位，赛道选择，客户战略，商业策略上进行的变革，发生在战略视角，用经典市场理论的S.T.P，和落地策略的4Ps, 5Cs进行对应理解。

对于战略视角的理解可以帮助你理解公司战略，市场大盘数据。而我们围绕产品生命周期来进行上述几个维度的梳理，去分解和分析销售业务流程，客户管理制度、营销策略，可以在营销视角上，经过练习和实践后做到比“业务还要懂业务”。

在产品具体能力上，无论公司的各个部门处于什么样的配合关系，产品团队成熟度和团队影响力如何，都可以做到主动，主导性的产品架构和产品完整度提升。

当产品现有架构不够成熟时，需求处于业务主导状态，我们经过生命周期的架构分析，再结合业务的营销模式12个维度的分析（后续文章会介绍），我们可以看到该业务需要的营销系统的架构未来应该如何。这个层面的架构不会被具体的需求变化干扰。

如业务属于大c类业务时，具有销售周期中等，具有销售团队，但销售团队底薪低提成高流动大，但产品的特点需要有一定的专业壁垒，低销售成本和专业需求高的鸿沟需要密集的sop, 话术来包装销售能力，展示给客户解决问题的能力和专业形象。

那么这样的营销体系的crm系统一定有密集个管控和赋能风格，如sop和话术，密集管控，作业场景数据赋能，客户洞察等等，那么可以将现有的建设体系分解成几大主题，将零散被动的产品需求进度去结合完整的crm架构，心中有架构。

无论现有能力如何，可以按照这些能容设计你的crm体系并在需求中主动有意识的进行添加肌肉部分，因为骨架是你自己的，需求仅仅是皮肉，并逐渐提升骨架和肌肉的弹性。

而当业务进行尝试时，我们可以判断业务风险，成功可能性来判断采用大规模开发还是临时方案支持。

如业务进行用社群功能替代部分阶段的销售转化时，回归客户营销模式判断：当订单金额大于一定数额时，客户很难直接进行社区转化，必须单独和社区运营沟通，这样转化对于的销售人力（这时是转化为社群运营作为销售力量）相对原来的链路没有提升效率，所以，我们必须琢磨哪些阶段客户转化适合客户在该阶段的转化，所以，不要贸然开发复杂的社群运营后台功能。

这是使用生命周期工具，客观冷静的思考是与社群转化的客户生命周期的哪几个阶段，如果只是1个初级线索阶段，适合赠送引流产品如9.9赠课，而非正式课程购买的转化阶段。是否有必要做复杂的功能来支持？

在这些思考指导下的才是具体的功能，模块，业务具体政策落地等。

具有中观思考的能力，才能不做“纯跟随”型“工具人”产品。心中有自己的的中长期架构，即使跟随型做需求，也要知道自己在添加的是哪块肌肉。

因为业务根本的营销模式相对稳定，我们回归根本模式起码到中观思维去设计自己的营销产品架构，就不会被不断变化的策略，流程，规则绑架。

不会被功能层放大的需求误差和需求牛鞭效应打败。

2. 重新认识CRM概念

crm概念无论是指整个体系还是系统，容易被人混淆是由于几个“多元”造成的。

涉及职能的多元：crm体系会涉及到销售职能、客服职能、市场职能、产品职能、客户运营职能、销售运营职能，会涉及到业务咨询及架构职能，也会涉及到开发职能。

集成形态的多元: 既可能是单独的销售过程管理的CRM系统，也可能是保护电销，客服的协同平台，也可能集成销售及业务运营数据的BI功能。

当业务和产品以中台化架构时，可能形成销售、客服，多种职位的操作台加销售中台、营销中台、内容中台、电商中台，客户中心的功能层，已经权限，内容分发，任务与消息等抽象产品能力层。

名字可能找不到CRM字样，同样的情况，传统大型公司的CRM可能叫销售管理平台，业务运营平台等。

管理经典营销理解的缺失。在我们上几篇文章揭示的营销体系的可以理解的定义：高效有效的推动客户验证不断厘清的生命周期进行转化的职能，工具，平台，思路和方法。

而我们对应CRM的定义：严密的成为营销工具的一部分和主要内容。

三、客户生命周期分析法

我们从通用的客户生命周期（知晓，好奇，了解，好感，购买，推荐），映射到具体业务具象的客户生命周期，场景+客户阶段的结合。

同时在通用生命周期和具体生命周期的指引下，梳理、分析，对应的职能、业务痛点和运营的焦点、业务的指标，使用的营销思路、营销工具等等。

这个工具的意义在于，我们不要囫囵吞枣的整个分析痛点，而不清楚是哪个阶段的问题，有哪些职能参与，因为客户在不同阶段下，整个工作的思路差别巨大，如，我们不能拿分析线索阶段的问题去剖析已经购买客户的转介绍率和复购率低的问题。

我们接下来看看这个分析工具的使用和案例。

1. 客户生命周期分析表

在使用和填写中我们首先完成的第三行，就是具象的客户生命周期。

接下来盘点在完成客户转化的生命周期有哪些职能完成，在实际的业务中，可能是由流量平台的投放，可能有我们的客户端，也可能由电话销售，客服，市场活动，或者是销售职能配合完成。

而这段业务是通过表格，人员填写，客服系统，电销系统，增长产品，还是由crm产品，或者是由端产品后台数据管理等工具支持，可以整理分析到使用的系统位置，已清楚现有信息化体系的现状和构成。

相应某个或者某几个阶段对应的业务指标可以反映产品，业务，运营共同努力的阶段目标，这个指标同的完整度，清晰度也能反映业务运营的数字化水平和数据完整程度。

最后，在营销体系范畴公司上下发生的变革是什么，如客户购买产品后的阶段发生的服务提升项目；现实阶段聚集的优化分配项目等。

分析最后一点，可以知晓公司目前的变革焦点，如何更好的赋能和支持大家认可度高的改革方向。明确推进更多变革的难点和重点。

2. 使用场景

需要说明的是，根据情况，产品负责人一定在进入新业务阶段快速进行盘点和分析，这未必作为直接汇报的工具，但一定做为完成整个体系认知，支持完整方案和规划的前提，自行梳理，心中有数。

如上篇文章提到，即使在跟随型产品的情势下，要心中形成基于业务相对本质营销特征的分析，构架能够长期支撑业务的营销产品体系（回归业务本质的分析方可作出不过时的架构），在跟随需求时不断为这个体系增添骨架。

3. 应用样例

我们来看我们对于一个大c业务的应用：在线教育行业，中等周期，大单业务（如8000元起步）。

再顺着通用生命周期分析后，我们看到的是该业务的具象生命周期，有预约体验这个场景代表对产品好感的阶段，而真正出席动作的希望结果是形成决策并推进到购买。

目前该业务由客户端app, 数据工具， 客户裂变的scrm 共同完成了前面注册和预约的引导，注册的客户查重后即进入crm的管理范畴，在客户完成购买及愿意转介绍后scrm，服务号和小程序，客服系统，共同支持权益的抵扣，服务交互，再购买的推进以及转发裂变的实现等。

在蓝色部分，使用的营销思路是核心，而我们大部分的产品工作，可能只知道其然，不知道其所以然，从打发，流程，回溯到基本营销思路，在我们后续的 -营销模式分析会深入介绍。

而目前营销体系发生的变革和业务的焦点如下图黄色所示，比如，那些段生命周期的变化可能有新的职能尝试，原来销售主要负责的线索到订单的转化，可能有社群尝试。

原来后段的由再续费为主的销售导向，变成服务为导向，在根本由push的推式营销演化为拉式营销。

而在指标体系，目前缺失清晰统一口径的客户标准，需要建议指标衡量的一致性，建立运营及数据产品呈现leads流转并提供可靠指标。

4. 总结提升

清晰的使用客户生命周期分析法需要注意的是：公司不同业务里面客户不同，可能对应多个客户生命周期，比如互联网平台的B端，C端。

很多业务有渠道参与，那么渠道也涉及我们发现、发展、合作、激励代理商的过程，这个本身就是代理商的生命周期，在必要时，同样需要整理和归纳。而很多大型平台同样支持代理商管理自己最终用户的过程，这个周期不要相互混淆。

不可机械使用客户生命周期，各种业务对象都具有生命周期，如销售人员的生命周期，入职、培训、上岗、晋级、调级别等。合同的发起、编织、审批、签订、生效、失效可以做为合同这个对象的生命周期。各个业务对象的生命周期会随着业务的推进粉墨登场。

在营销体系里最长，贯彻始终的就是客户生命周期，而在企业运营的大视角下，还有产品（特别是制造业，软件服务业）的生命周期，供应商，物流等体系，共同构成了企业数字化，信息化系统的基础。

不可机械地使用客户生命周期分析工具，特别是在客户通用生命周期相对模糊的行业，如快速消费品，简化阶段，回归结合客户状态、业务场景、数据留存、营销思路、营销工具互相对应的本质。

3. 营销逻辑的差异化

To大B和To G则遵循另一套逻辑，市场部门将转变为以客户为导向的机构，整个公司的运作也将以客户为中心。市场部门将更加灵活，进行更多的变革。

品牌、认知输出：传统的市场品牌输出仍然十分重要，尽管建立官方网站对于获取潜在客户线索未必有效，但品牌覆盖面的广泛性对于获取潜在客户仍然具有重要意义。目标客户渗透：其次针对大客户的决策者渗透率也十分关键，市场部需要辅助销售人员覆盖更多的大客户决策者。协同转化：最后市场部还必须协助销售人员提高转化率。

To B的营销与销售协作，主要便围绕上面三个方面展开。

三、走向量化的B2B营销

在接下来第三部分中，我将向大家介绍一些更具针对性的内容。

人工智能已经在To C领域中得到了广泛应用。而在转向To B企业级服务时，AI人工智能的应用会变得更加精确和细化。所以可以看到，在面向企业的营销变革中，“量化”已经成为必不可少的环节。

1. B2B营销的困局

站在To B市场和销售的角度，需要注重量化指标的输出，这些指标可以分为目标、过程和结果等多个部分。在未来，这些环节都需要AI技术加持，从而在决策过程中得到更加精准的投入产出比。

这里跟大家介绍一下企业决策优先级的一些变化。

整体来说，疫情前的时期，大家普遍重视的是增长、效率提升和安全管理成本，这些可能占据了主导地位。而到了今年上半年，企业CEO可能更加注重安全管理成本和效率提升，而不是将增长置于首要位置，如上方右侧图，在B2B市场上，大家所讨论的更多的是有质量的增长和精益增长。

注意这只是一种趋势，并不意味着所有企业都会遵循这一模式。但是，基于我们目前观察到的现象，这种转变正在发生。

2. 量化营销三步走

在以往，To B产品和市场、销售的互动较为被动，但产品型公司应该打破这种被动，理解市场和销售背后的增长逻辑，以及他们所关注的策略点。

为了让大家更直观地理解，我们接下来做一下算术题。

1）量化目标

① 市场的1亿新签需要做什么？

以新签订的合同为例，假设市场和销售的目标是签订一个亿的合同，而市场需要承担一半的责任。

这个时候，我们可以采用To中B的漏斗模式进行类比，如果市场要完成1亿元的指标，那么产品平均客单价应为20万元。这个时候，市场就需要思考需要多少个订单才可以达成目标、并进行计算，如下图所示：

其中，MQL指的是营销合格线索。有时候，市场部门转交销售部门的线索并不一定都能被接受，因为销售人员在协同工作时，会有自己的判断准则，所以最终，会存在一个接收率问题。接着，如果以20%的接收率向前推算，从市场转出的线索推进到漏斗最上层的注册环节，最终得到的结果为5万个注册用户。

② 总目标如何分摊到各市场职能

可以从以下几个方面展开。

首先，官网推广。通过在搜索引擎上进行投放广告，引导潜在客户进入官网，从而实现获客。

其二，市场活动的策划和执行，To B企业需要举办各种线上线下的活动来吸引潜在客户。

其三，内容，To B企业需要创造有价值的内容来吸引潜在客户，比如撰写白皮书、制作视频等等。

2）量化过程

① 官网——实现全链路投放追踪

② 微信——建立闭环营销“鱼池”

企业需要一个闭环营销“鱼池”。如果没有这样一个资源池，企业很难持续供应足够线索。

过去几年里，很多做市场做得较早的SaaS公司的市场部门可以贡献50%以上的线索，而做市场较晚的公司，其成单比例则相对较少，这个时候，销售就需要花更多精力帮助市场促成获客，这就减少了销售自身花在关单上的精力。

③ 活动——由场景到数据的数字化转型

此外还需要关注活动流程，活动流程包括会前策划与邀约、会前推广、会中参会、以及会后复盘等多个环节。会后市场部门甚至还需要和内容部门合作。而前述的数字化指标应充分融入活动组织中，确保市场工作的顺利进行。

④ 内容——有效触达，高效转化

内容相关工作具有一定难度，若让内容团队直接承担接收销售线索的任务，效果可能并不理想。举个例子，通过官网注册与通过白皮书注册的客户对To B产品的意向程度其实存在显著差异。所以就内容团队而言，除了关注转出指标之外，很多时候我们关注的是内容团队如何协助其他部门小组。

比如将活动内容作为激活老线索的手段，发挥内容的孵化作用，为销售团队培育潜在客户，这也是一个非常重要的手段。

⑤ SDR工作台——透明可视化

原始线索不应该直接移交给销售部门，因为线索的质量存在显著差异，所以这里存在一个中间环节，负责清洗和培育To B线索，这就是SDR团队。这个团队可以放在市场部门，也可以放在销售部门。但如果是市场部门获取的销售线索，那么SDR团队便还是放在市场部门更为适宜。

这个部门发挥着至关重要的作用，其主要职责是不断保障市场部门进来的线索能够按照一定的节奏移交给销售部门。同时，它还是一个非常重要的“晴雨”指标。并且从市场部门进来的销售线索的所花费的成本，通常要比销售部门主动拓展的线索成本低得多。

3）量化结果

① 归因模型

在To B的市场营销中，归因模型的建立相较于To C市场更具挑战性和复杂性。这是因为在To B市场中，客户往往需要经过复杂的决策过程，不可能仅通过一个渠道就完成交易。

所以市场部门负责人还需面临怎样搭建归因模型的挑战。常见的归因模型有L型归因、一字型归因、V型归因。上面的图例里就展示了几种模型状态。建立合适的归因模型，对于To B市场营销的成功至关重要。

在B2B市场中，客户数据平台（CDP）的作用日益凸显。而相较于面向To C的CDP，To B的CDP数据量相对较少，但字段较多，有时候To B的CDP数据还会涉及其背后的公司信息，甚至可以为销售团队提供更加精准的商机。

此外，指标“ICP”也可以辅助形成客户画像，帮助进行客户评估。

我们也可以利用RFE模型，结合互动指标如频次、权重等，来制定用户的行为价值评分策略与营销策略。

在没有SDR团队的情况下，假如直接把新线索给到销售，很可能会造成浪费。举个例子，50000条新线索中，若仅有5000条线索被销售接收并跟进，这将意味着45000条当年新增线索并未与专业售前、销售有过沟通。

那么，怎么进行盘活呢？这就凸现了孵化工作的重要性。

3. 拓新 VS. 存量

孵化工作某种程度上有些像To C运营，需要使用各种渠道去接触和培养潜在客户。如果有足够多的行为数据，我们还可以更精准地实现孵化和培育。

目前市场竞争相当激烈，即便是市场部门也受到了极大的压力。尤其对于To大B来说，今年许多企业领导者的关注重点可能会有所转移，比如从战略客户的获取转移至战略客户的获取流程上。

以往，我们很少提及让市场同学辅助产品团队做客户留存，但今年，情势发生了变化，尤其是在做大客这方面，存量客户在口碑传播、重复购买和收益贡献等优势明显。

拓新的策略值得用存量客户的视角，再做一遍。