经验表明，每个客户能给企业创造的收益是不同的，对企业来讲，有一些客户就是比另一些客户更有价值。

据国外的一份统计资料证明，23%的成年男性消费了啤酒总量的81%，16%的家庭消费了蛋糕总量的62%，17%的家庭购买了79%的即溶咖啡。也就是说，大约20%的客户消费了产品总量的80%左右，其余80%客户的消费量只占该中产品总量的20%。

1897年，意大利经济学家维尔弗雷多.帕累托发现经济与社会生活中无所不在的二八法则，即关键的少数和次要的多数，比率约为2:8，也就是说，80%的结果往往源于20%的原因，这就是帕累托定律。

对于企业来说，就是80%的收益总是来自于20%的高贡献度的客户，即少量的客户为企业创造了大量的利润，其余80%的客户是微利、无利，甚至是负利润。

根据美国学者雷奇汉的研究，企业从10%最重要的客户那里获得的利润，往往比企业从10%最次要的客户那里获得的利润多5~10倍，甚至更多。

Woolf Brian曾针对某个超市的连锁店进行过调查，通过收集该店15000名客户年度消费额的数据，他发现在最上面的20%的客户（黄金客户）年保持率为96%，销售额占到了整个销售额的近48%。

Meridien Research研究机构指出，一个企业的客户群中，前20%的客户产生约150%的利润，而后30%的客户消耗了50%的利润——“他们一般是希欢买便宜货的人，或被特别优惠的计划所吸引，而当企业开始试图从他们身上赚钱时他们便离去”。

以上的研究结果虽然不尽相同，但是都表明了一个真理，那就是——客户有大小，贡献有差异。每个客户带来的价值是不同的。有的客户提供的价值可能比其他客户高10倍、100倍，甚至更多，而有的客户则不能给企业带来更多的利润甚至还会吞噬其他客户带来的利润。

例如，我们可以根据客户的不同贡献将其所有的客户分为五级，以下用颜色标明更直观。

然而，显示中很多企业却使其所有的客户一律平等，一视同仁，无论是大客户，还是小客户，无论是能带来赢利的客户，还是根本无法带来赢利、设置造成亏损的客户都平等对待。

小客户享受大客户的待遇，小客户自然没意见，而大客户就会心里不平衡，轻则满腹牢骚，意见、怨言一大堆，重则不满，甚至背离——“此处不留爷，自有留爷处”——如果这个时候竞争对手乘虚而入，为这些最能赢利的大客户提供更多实惠，就可以轻而易举地将他们挖走。

让带来价值少、甚至不带来价值的小客户享受到带来高价值的大客户同样的待遇，还会在一定的程度上造成企业资源的浪费，导致企业成本增加，利润的降低。

虽然，大客户和小客户之间并没有绝对的界限，大客户可以变成小客户，小客户也可以变成大客户，单这并不能给我们可以“眉毛胡子一巴抓”的理由。因为那样做不但大客户不会满意，小客户也不愿意成为大客户——对企业贡献再大也不过如此！最终导致大客户（好客户）的叛离，毕竟买方市场下大客户（好客户）的选择面很宽。

例如，IBM公司原先的服务宗旨是向所有的客户提供服务，坚信他们都有可能成为IBM大宗商品和IBM主机的购买者，所以即便是小客户也提供专家销售力量且上门服务，即便是赢利能力差的客户也为其免费修理旧机器，IBM公司因此赢得了很高的美誉度，然而这时牺牲利润为代价的……

后来IBM开始意识到，在短期内产生极佳效果的“令所有客户满意”的策略在长期并不可行，于是，20世纪90年代以后，IBM公司果断地区别对待不同层次的客户，降低服务小客户的成本，并且向非赢利客户适当地收取维修费，从而使公司利润大幅上扬。

尽管每个客户的重要性不容低估，但是由于不同的客户实际为企业创造的价值不同，而企业的资源有有限，因此把企业资源平均分配到每个客户上的做法既不经济也不切实际，也就是说，企业没有必要为所有的客户提供同样卓越的产品或服务，否则，往往“事倍工半”，造成企业资源的浪费。

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