信贷运营怎么做大客户管理_信贷运营经理岗位职责
导读
同行业务量到底是什么水平？
行业毛利率又是多少？
货代产品怎么打磨？
我的企业怎么做强做大？
上面的问题你可能无数次问过自己，但苦于没有信息，没有思路，找不到答案。那么“华东货代行业深度调查”，将为你揭示以上答案。
前言：调查背景
近期，一方面整体进出口的大环境受到产业转移、贸易战、实体经济低迷等的影响，另一方面新的货代企业还在不断的在成立，整个行业的竞争越来越激烈，造成生意难做，利润下降，发展停滞等问题。
在过去的几年海管家积累了几十万的用户，和众多的大中小物流企业建立了深度合作关系。中小货代作为我们重要的客户群体，我们持续关注着中小货代的生存和发展状况，定期的走访各企业。
在走访用户深度交流中发现，大多数中小货代经营现状是疲于维持现状难言发展，困扰老板们最大的问题是怎么打破困境做大做强。
为了找到发展的路径，企业老板们有的到东南亚进行市场考察，有的找身边的同行朋友交流，但大多没有多少进展，做了7-8年还是维持着几个人的团队。
同时，我们发现有一批货代在当下也活的非常滋润，有的老板每年带员工去海外旅游；有的甚至买了一整层的商务楼；企业蒸蒸日上，老板也能腾出时间到处旅游和考察，活的十分潇洒。
这些中小货代老板大多出身都没有显赫的背景，为什么会形成这么大的反差？
在深度接触过程中，我们发现做的好的企业虽然在业务模式上各不相同，但是都有一些共同的特征信贷运营怎么做大客户管理，他们都有自己的核心产品或者核心业务模式，老板愿意探索，花很多时间与各类人交流，管理上也有自己的一套方法等等。
为了准确了解中小货代面临的问题、挑战，梳理出做大做强的思路，我们团队近期走访了近50家中小货代企业，与每个企业的老板做了深度的访谈，收集了大量的数据。
在此基础上我们从业务状况、收入、成本和管理、企业家画像以及挑战和应对等维度上进行了梳理和分析，编制了1.5万字的中小货代现状报告和优秀企业案例。
我们的调查报告共分5篇，外加4个经典案例报告，我们还把相关数据整理成了详细的数据白皮书，给广大的货代做参考。
大家可以拿行业各项指标（开票收入、毛利率、工资、成本、操作人效等）与自己公司的各项指标做对比，更客观地认识自己企业的各项经营指标处于行业什么样的水平。
在整个过程中我们最大的感受是企业发展的好坏，取决于老板的思路。
做的不好的企业原因在于老板做企业没有章法，体现在企业过了创业初期趋于稳定后，还是靠自己跑客户拿单子或者招几个销售来试图实现发展和跨越，
而做的好的企业老板则明白企业不同的发展阶段要抓不同的重点，逐步摸索出了自己的核心产品（或业务模式）和做深的方法论。带几个人见人就砍的方法只能占一个小山头，解决温饱问题，如果想要占大山头，甚至统领一方，就要有打仗的章法。
基于多年的国际物流实操经验，及经营海管家的过程中积累的做企业的心得体会，并结合本次调查，我们团队提炼了中小货代做大做强的方法论，已与几十家货代分享了我们的成果，受到了广泛的认可和好评，接下来将以沙龙或者会议的形式与更多的同行做深度的分享，届时我们也将邀请做的很成功的货代老板在会上分享自己的干货。
第一篇 概况和业务现状
【调查区域】
本次货代调研地区为苏、锡、常地区的当地中小货代，选取的货代是随机选择的，具有一定的代表性。具体为，苏州13，无锡9家，太仓7家，张家港6家，常州5家，常熟3家，昆山1家，上海1家。以上货代基本都是货源地，直接服务于外贸直客，更具有代表意义。
【成立年限】
从成立年限来看，调查的企业中成立5年内的企业接近一半，5-10年的大体四分之一，10年以上的企业大体四分之一，根据企查查在江苏省范围内按经营范围查询《国际货运代理》可以搜索到10658家企业，成立年限分布如下：
两组数据的年限分布大体相同，可以见到过去的5年是货代公司成立的高峰期，近一年新企业成立的速度并没有因为经济下滑有明显下降。
【人员规模】
最多的企业为50人，最少的企业为2人，平均人数为12人。人数在4-9人的占总数的一半多，10人以上的占三分之一，4人以下的企业占总体的10%左右。因为此次调查选择的范围主要是中小企业，这个人数规模不代表全行业的平均水平，仅供参考。
【业务现状】
1.客户数量
调研的企业中客户数量最多的企业为750家，最少的企业为6家。
2. 业务结构
业务结构有以下特点：
2.1 中小货代的业务几乎涵盖了国际物流的所有领域，包括：海运进出口、空运进出口、陆运、报关、铁路、保税物流、内贸，特种箱、危险品、散货、仓储、快递等，还有部分企业提供外贸代理以及企业注册，制单等服务。贸易条款有CIF,FOB,EX-WORK、DDU,DDP。
2.2 海运和报关、陆运是标配服务，几乎所的货代都具有此项服务，也说明此类服务的同质化现象非常严重。其他业务根据货代有所不同，都有上述的几种业务并行的情况，呈现出业务种类杂的特色。
2.3 规模比较大的企业呈现出逐步聚焦的的趋势，业务范围集中在自己的核心产品或者核心业务模式上，有意的选择自己擅长的领域，逐步排除特别杂的业务提高效率。
初创阶段为了满足客户的需求，为了生存选择繁杂的业务是不可避免，但如果成长到一定的程度，还是保持这种状态，团队的效率注定无法提升，企业的特点也不明显，做大做强比较难，所以在发展中要逐步做到杂而不乱，有条理，主要业务要特色鲜明，越往后走要聚焦，不然特色不能形成，效率不能提高。
关于什么是企业的核心竞争力的提问，回答重视服务的比例特别高，还有关系和人脉等。服务、关系是企业生存的门槛和原因，但作为核心竞争力高度不够，没有办法把企业带到更高的高度。说明多数企业在核心竞争力方面非常缺乏，也缺乏系统性和长期性的思考。
3. 业务增长
今年和去年同期相比增长幅度最高的企业为40%，最低为减少50%，但两者都属于特例，占比极少。小幅增长的企业共有15家占31%。
我们观察到有两个值得注意的点：
（1）通常原来经营良好的企业，继续呈现着上升的势头，这些企业大多在核心产品或者业务模式上有明显的差异化现象，特别是那些我们选为优秀案例的企业不一而同地呈现着欣欣向荣的势头，说明优秀企业的经营对大环境的影响的抵抗能力强。
（2）增加势头比较明显的6家货代成立时间均超过8年。表示持平的有9家20%。表示下降的21家,占47%。下降的主要几个原因是大客户丢失，客户订单较少（货主订单减少主要有产业转移，直客生意不好等），但贸易战的影响并非主要的原因。下降的企业当中除了一家以外，成立年限全部在9年以下。
细观上述的数据，呈现出一种现象，就是成立时间较长的企业各方面的积累比较好，也在过去的长时间的摸爬滚打当中老板领悟到了产品和核心业务模式的重要性，核心产品和业务模式打造的比例会更高，增长性更好，而比较年轻的企业，还需要在市场中经历更多的历练。
第二篇：业务量、收入和毛利率
货代行业和制造业一样面临产业的转型和升级的挑战。仅靠订舱、报关、派车前几年还可以依靠外贸的增量日子过的不错。
随着外贸增速下降，货柜量减少（外贸的高附加值产品增加，可能导致货物体积的下降），新的公司涌进来，仅靠这入门级的三板斧不能赚取足够的利润。企业也需要随着时代的变化进行升级和转变。
本次调研的企业中，每月的业务量按票数最多的企业为800票/月（排除了报关、快递、陆运为主要业务的企业的数据），最少的为25票，平均为211票。业务涵盖海运、陆运、保税等。300票以上为9家..
开票金额最多的企业为1亿/年，最少的为100万，平均为2100万。2000万以上的企业共15家，占整体的38%。
毛利率最高的企业为30%，最低的为4%，平均毛利率是12.2%。毛利率高于20%为7家..
毛利率和公司的业务种类挂钩紧密，毛利率15%以上的企业业务种类中，DDU,DDP, EX-WORK，或者海外指定货等的比重较高，具有一定的操作难度，业务的透明性较低，同业竞争也不激烈。反之，毛利率低的企业的业务通常是比较透明的，如近洋线海运出口，或者单纯的陆运和报关等。
这次调查企业的整体的毛利率水平是12.2%，而人均开票收入为175万，可以知道货代行业每人的毛利产出大约为21万RMB, 人均工资成本加上社保和其他的管理费用以及税金支出，企业所剩利润并不多。
在访谈过程中，几乎所有老板都认为和前几年相比操作的单票毛利下降很多，多数企业现在是一个维持状态，不能完成持续的利润的积累。
从以上数据可以看到货代企业的现状不容乐观，企业需要随着时代的变化进行升级和转变。
凡是做的比较好的企业在人员规模、毛利率、单量、操作人效等方面的外向型指标都很好，而这些外延指标的背后是企业在产品和管理方面功力。
一方面要做到产品和服务的升级。从简单的同质化比较严重的服务，升级到有特色或者专业性更高的服务。
产品方面，这些企业都花了几年的时间打造了自己的核心物流产品或者业务模式。在产品特色比较明显的情况下，销售开展就具有可持续性，不用依托个别销售能力特别强的销售（比如老板自己）。
另一方面需要通过精细化运营，提高企业的盈利能力，包括控人员规模，上先进的货代操作管理系统来提高效率，防止漏收，成本控制等。
管理方面，这些企业绝大部分实现了系统化，通过货代操作系统管理台账，订单，客户和供应商信息的共享，而通过更加先进的系统可以做到一键货物追踪和监控，操作异常预警，并且系统还可以帮助实时监控企业的采购价和合理与否，当超出合理范围的时候给老板提供预警。通过系统化管理不仅老板可以摆脱繁杂的日常事务，提高公司整体的效率和精细化运营水平。
优秀中小货代企业案例（一）
人生赢家是怎样炼成的
项总简直是人生的赢家，中型货代老板的典范，企业做到了50人的规模，在当地物流圈里有不小的影响力，每年稳步增长，长江沿线已经开了5个分公司。
主业以外，投资和外贸也有建树，家庭经营的也很好。每年海外考察和旅行5-6次，平时也不是很忙，公司能脱得开身。去年组织近百人的员工和家属到东南亚旅游，今年带队去长白山，员工稳定凝聚力强。
项总充满活力、自信、淡定，与其他很多货代老板经常焦虑和迷茫形成了鲜明的对比。做企业，做人有章法，做的明白这是我跟她聊3个小时以后的感受。
打造全方位和全网络服务能力的核心商业模式
项总原来在苏州外市的保税区企业里面负责报关业务，2006年的时候自己创立企业，以保税区的物流业务开始做起，因保税区里面的竞争相对外面少一些，加上愿意动脑筋，踏实肯干，业务逐步增长。
目前以保税区业务为主，在其他5个地方成立了分公司，租用了2万平方米的仓库。公司形成了全方位（报关、货代、仓储、陆运），服务网络全（上海和长江主要沿线港口分公司）为核心竞争力的经营模式。因此在别的公司那里单个业务利润不多的鸡肋客户，在她这里通过提供整套供应链服务，综合利润就不少，而海外代理指定货也因服务能力和网络全而逐步增加。打造地域性物流业务平台，逐步整合更多的资源，联合更多的同行一起做大做强，是接下来企业发展的思路。
看的明白，想的清楚，做的有章法
与项总深聊的过程中不难明白为什么她能做的这么好。逻辑清晰，很有主见，思维开阔是她给我的印象。50多人的企业没有专职的销售，那么100多家客户是怎么来的？
除了长期积累以外，项总有兼职的销售合伙人。有些小货代2-3个人规模，人效低，做的累，慢慢就不做了，项总就找这些货代的老板请他们做她的兼职销售合伙人，企业提供操作等各方面的支持，利润分成，通过这种方式客户数量越积越多。
她认为在货代利润越来越少的情况下，小货代不成长效率上不来，生存空间将越来越小，而形成规模的货代，依赖全方位的服务能力和网络优势，通过提供更好的服务能获取更多的供应链的综合利润。她把客户定位放在中小制造企业上，认为大型制造企业账期长，价格压得很低，而对于中小制造企业来讲，她的服务能力和其他的小货代相比竞争优势明显。
50多人企业来说公司管理，怎么保留核心人才是个重要的课题。她的员工多为外地人，外地人在本地没有深厚的经济基础，所以做事用心愿意拼，但如果不能安家流动性也比较大。
项总的法宝是人文关怀。公司里面有个不成文的惯例，公司骨干买房，项总借10万元的无息贷款给他们，帮助他们成家立业，早先的时候她甚至追着一个主管买房，员工安了家，就可以安心给公司做事，也因感受到了公司的关怀凝聚力提高了，转化为稳定、专业的服务能力。员工孩子评为三好学生、上了985、211的大学进行奖励，入学，就医等问题也热心帮忙找关系，员工入职满10年公司还发30克的金条以此表达感谢。在员工关怀方面项总发挥了女性优势，做的无微不至，她说带着大家一起致富，才感觉踏实。有了这样的基础，她可以放心放权给员工，做到用心工作，活得潇洒，自在。
长期来讲一个企业做大做强取决于7大战略能力，即产品、服务、销售、资金、管理、文化和学习能力。
项总不是企业管理的科班出身，但从我的角度来看的时候，她把产品、销售和管理做的有板有眼，而且特别接地气和实用。产品（核心业务模式）方面，保税区业务起家，逐步形成贯穿产业链上下游覆盖长江沿线主要港口的服务能力。管理方面没有花精力搞高大上的管理体系，而去做足实用接地气的人文关怀，因为中型规模的企业来讲这样的做法效果更好。
好的老板一定要把事业琢磨明白，打的要有章法。人都不是一开始就很牛逼，能力的形成是通过长期的学习和实践过程中形成的，老板的学习和落地能力决定企业能走多远。《货代行业从快速发展到了稳定发展期，企业老板不能固步自封，一定要足够开放》就如项总所说，开放的心态是学习的基础，心打开，放低自我，才能看的明白，做的有章法。
第三篇：成本、管理和资金
【成本】
货代企业管理成本的大头是人员薪资和福利，其余较大支出包括房租、接待费、交通费等成本。人均管理成本最高的企业为24万/年，最低的为5、6万/年，参加调查的企业的平均每年人均管理成本为116,000。员工人数较多的企业的人均管理成本普遍高于较小规模的企业。
企业人员成本
其原因是规模较大的企业需要更多资深和高端人员来参与企业的经营。其中人数最多的操作人员工资范围为4000元/月到9000元/月之间（税前），工资均值是5730元/月，多家企业表示年底大约还给员工发放1.5个月的奖金。通常工资水平和员工的工作年限和行业经验呈正相关关系，员工的工作年限从1-2年到10几年，分布的比较均匀。
企业人员工资范围
管理方面我们发现不管是经营好的企业或者是在困境中的企业，都没有特别多的系统化的动作和措施，这个主要和企业的规模不大有关。在这个阶段企业的管理要接地气，做的比较好的企业通常在两个方面抓的比较好。
一是员工的人文关怀方面。比如帮助员工解决像看病、入学等实际问题，或者搞旅游等福利。
二是精细化运营，主要体现在通过上系统提高效率和有效的成本控制。
【系统情况】
共有22家企业正在使用货代操作系统，占整体的50%左右。其中绝大多数是小的货代软件厂商提供的老化的单机版系统，多年以前购买后基本不进行维护，功能多为台账管理和订单管理为主。使用新型的SAAS软件的企业很少。
在行业基础数据越来越开放的情况下，中小企业可以通过把系统和数据融为一体的先进系统，提高操作和管理的效率，把员工（特别是老板）从繁琐的供应商价格管理和成本控制、操作异常处理和台账管理等方面解放出来，并能通过系统生态达到有效资源共享和业务拓展的目的。
【操作人效】
每个操作的人效来讲，低的企业每月有20-30票/人，多的有高达100票/人。操作人效和诸多因素相关，规模较大的企业因单量大，每个操作的单量普遍比较大，而规模较小的企业因岗设人（比如进口、出口），经常出现人员工作量不饱和的情况。
另外，员工的稳定性也和人效高低有直接的关系，如果员工长期在一个企业工作，与客户建立了稳固的关系，沟通效率等增加会帮助提高操作效率。另外，目前大多数非上海货代员工经常加班的现象很少，部分发展较快的企业因业务增长较快存在经常加班的现象。
【资金状况】
企业对客户的账期多为1-3个月之间，内贸业务的账期远比外贸长，达到3-6个月。在资金方面回答资金短缺影响公司发展的企业只有13%，大多数企业可以通过自身积累以及供应商的账期可以解决资金的问题。
少数企业获得了银行的信贷额度，大约为80万-300万之间，大部分企业目前没有和银行接触，也不太了解银行的相关政策。国家近期为了鼓励小微企业，在银行的信贷和扶持方面加大了扶持力度，小微企业也可以获得银行的信贷额度，当然通常要求法人提供个人担保，利率在4.75-8%之间，不同的银行在贷款政策和利率方面有较大差异，有需求的企业老板可以和多家银行接触比较，利率方面工商银行的利率通常较低。
优秀中小货代企业案例（二）
靠销售起家，靠产品做大
凡是我们拜访过的做的好的企业，高层都展现出开放、进取的面貌，袁总就是这样的一个人。公司成立于2005年，经过多年的打拼目前在所在地区实力属于前几位，在扬州、无锡、上海设立了分公司，袁总对未来充满信心。
访谈给我留下印象最深的就是这家企业的各项指标都很好。操作单量、营业收入、操作的人效、员工工资等。这是到目前为止几十家访谈中，为数不多的员工有加班情况的LOCAL货代，说明业务增增日上。
团队强，销售导向
公司2015年成立，目前有两个合伙人带领团队，到3年前为止，公司主打的业务模式与其他的货代没有太大的区别，海运以CIF,DDU和DDP为主。从零开始逐步做大，主要依靠的是两个合伙人的能力，特别是销售方面。公司目前有6个销售，人员稳定，由总经理直接带队。每月的指标细化，上午打电话，下午拜访客户，使用CRM的工具，每月都有指标，做到指哪打哪。依靠强悍有力的执行力，客户开拓迎来爆发，两年的时间新增客户量达到令人瞠目的500家。销售的工资和提成收入中位数达到了20万/年。
扩张靠抓产品和管理
从零到成长再到一定的规模后，高层认识到上一个台阶要有自己的产品。2015年开始为了打造自己的产品做了很多尝试，起步阶段面临了很多困难。2015年杀入海铁联运领域，当时也有很多其他的货代杀了进去，虽然投入了很多精力，但第一年并没有取得值得满意的进展，面临两难的局面，企业选择了坚持。
到了2017年开始海铁联运有了起色，去年真正的爆发了，货量迅速增加，目前在所在市海铁联运业务量是遥遥领先，企业在客户圈里不仅有了服务好的口碑还多了特色。除了海铁联运业务以外，2016年开始公司招相应的人才，着重发展了海外代理业务，与海铁联运一样海外代理也经过了一段时间的努力，逐步有了进展，目前海铁联运和海外代理业务成为了公司的两个特色业务。
挑战和未来
说到未来，袁总雄心勃勃，目标是成为华东地区知名的民营货代，袁总认为企业的战略规划很重要，至少要有5年的战略规划，否则就像无头苍蝇一样一通乱打，企业长不大。随着队伍的快速壮大，管理方面的挑战也越来越大。公司启动了系统建设，通过系统来实现信息共享，提高整体效率。此外，也将在长江沿线的各主要港口和城市逐步建立分支机构，而要做到这一点，人才的引进和培养显得尤为重要，这将考验着团队的学习和操盘能力。
在我们看来，这是一个早期以销售为核心竞争力起来的企业。依靠合伙人团队在销售方面的出色能力，完成了早期的成长和沉淀，而有趣的是到了企业的发展阶段，团队思路明确，及时做了必要的调整，开始打造核心产品和抓必要的管理方面。
企业通常发展通常分3个阶段，生存、发展和做强做大，每个阶段都有不同的打法。企业创立初期，为了解决收入问题老板通常扮演第一销售的角色，主抓市场开拓，能做什么业务就做什么业务，能抓什么客户就抓什么客户，这个时期称之为野蛮生长阶段，人员规模大约是4-5人或20人左右，在这个阶段抓销售是极其正确的，但问题是很多企业过了这个阶段，还是沿用原来的打法，老板继续把大部分精力花在追客户拿单子上，或者一味地通过多招销售进行扩张。
而这个阶段常常因产品的同质性比较严重，能力一般的销售很难有和老板一样的成绩，能力强的销售通常很难招，哪怕是很幸运地招到了，等销售翅膀硬了就要单飞。这也是生存阶段的企业很难做大的最重要的原因。
而做的好的企业，到了这个阶段老板把自己大部分的精力转到打造产品或者核心业务模式上，通过3-4年的时间打造出符合企业特性的产品。当企业有了同质化较低的产品的时候销售也容易发挥作用，企业规模就容易做大。另外，企业在这个阶段也要适当地抓管理，当然不用上什么管理体系，抓管理要有干货，主要有三点:
1.有意培养1-2人的得力部下，负责已有业务的顺利运营，给老板腾出时间抓未来10年最重要的事情
2.上系统。好的系统是按照标准的SOP流程来做的，且有异常情况下的预警功能，帮助企业减少差错率，做好精细化管理等方面有较大的促进作用。
3.人文关怀。人数不多的企业，好的人文关怀比所谓看起来科学的管理体系和理念要实用的多。货代企业的好员工的稳定对客户粘性，操作人效方面有很强的相关性。
企业有不同的发展阶段，在这些阶段要抓不同的点，才能越做越大。好比带着10个人打架的时候最有效的是见人就砍，谁的气势盛谁就赢，但带着大部队打仗就要讲究队列、阵型。先射箭，再上骑兵冲一下，后有步兵清理层层推进。如果还是胡乱一通乱砍，就只能占个小山头，做不大。
未完待续......
作者 |Jonas & Eden
来源 | 海管家
