今天讲数字化转型，近三十年谈信息化建设，之难，之成功率低，就是认识远没有到位，就是没有真正把数字化项目和信息化项目当成变革项目来做。《常变与长青》的作者郭平是华为的轮值董事长，从1996年起就主导华为公司的信息化建设和组织变革工作，这本书以鲜活生动的素材还原了华为公司三十年转型发展走过的路，特别是真实是展示了与IBM咨询顾问合作的鲜有人知的细节。作者在前言中的一句话，让我深有同感，就是很多企业家对华为公司今天数字化转型的成功很感兴趣，实际上，大多数企业现在面临的可能还是华为1998-2000年存在的问题。于此，我很想强烈地推荐这本书，让更多的人了解华为公司是怎么走过来的，让更多的企业在追求数字化转型的时候少走弯路。

既然说多数企业今天的现状还在面临华为公司1998-2000年存在的问题，我们看看华为公司1998-2000在干什么怎么充分了解客户关系管理，那个时间他们做了什么改变。

郭平把1987-1997的十年总结为创业成长期，发展快，经历从0到100亿的销售规模的增长。管理上是“拿来主义”，问题导向，急用优先，见到好方法就想引进来。1998年3月，发布了正式的《华为基本法》，形成公司的管理思想框架，明确了公司的目标和愿景。

华为从1996年就引入了Oracle的MRP II，那时华为的年产值只有十几亿元。那个项目不算成功，物料编码和物料清单还没有系统完善地建立起来。

任总在1997年底带队考察了美国的著名企业，包括思科和IBM。任总旗帜鲜明地提出“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。”华为没有办法抓住头发把自己提起来，单靠华为自己进行变革，克服不了已有的局限性和助力，根本改不下去。

1998年启动了跟IBM的合作。IBM顾问认为，管理和IT建设是为了支撑业务成功，如果企业对目标、策略和业务模式没有达成一致，变革必然无法带来收益。流程、组织和IT三方面深度融合，才能有效支撑业务成功。第一个咨询项目是IT策略与规划（I/T S&P），规划了8个业务变革项目。

生产力决定生产关系，生产关系要与生产力的发展相适应。数字技术和信息化系统是不折不扣的生产工具，生产工具改变了，劳动关系和收益分配结构应该随之改变，释放更大的活力，促进创新，提高经济效益。劳动关系和收益分配结构的变化在企业里的具体表现就是组织的变化，流程的变化，收益分配的变化，如何构建变化后的组织、流程和收益分配体系，需要创新性思维、批判性思维，需要向先进的国家学习，向先进的企业学习，需要引进有经验的咨询顾问，引进有经验的高端人才。生产技术提高了，管理不改变，无异于新瓶装旧酒，难于释放经济增长的潜力。固步自封，孤芳自赏，囿于自己的一亩三分地就很难进步。

任总倡导变革的决心很大，提出要基于“原教旨主义”，就是不仅要学习先进管理的表面形式，要参透背后的底层逻辑，原汁原味地学。任总要求自己年轻的同事要踏踏实实、沉下心来学习IBM，提出“先僵化、后优化、再固化”的指导原则。所谓僵化，就是不要过多地强调自己的特殊性，理解了要接受，不理解也要先把IBM的建议接受下来。僵化三五年，真正懂了，建立了基础的管理能力，亲身按这套方法做过产品了，再研究怎么优化。优化后再固化，所有人都要执行。

没有经历过这个过程的，可能都会觉得IBM和华为讲的都是套话、空话，实际不然。问题在于，没有经历过这样变革的企业，很难理解流程、组织和IT的深度融合是怎么一回事，即使引进先进管理方法和管理软件的时候，会无限放大自己的特殊性，强调自己的所谓“中国特色”。“中国特色的社会主义”首先是社会主义。于企业也是这样，在谈自己的行业特色和经营特色以前，首先是科学管理。数字化转型或者信息化系统建设，成功与否关键在需求确认和方案设计阶段，有些偏差是不可逆的，并不是有些人鼓吹的“迭代”和“敏捷”，迭代和敏捷的前提是大方向不错。任总的英明之处就是在确定了与IBM的合作之后“硬挺”IBM顾问的主张，没有迁就自己人的“历史说”和“特色说”。管理的问题是系统性的，不是头痛医通脚痛医脚，在没有获得使用大型管理系统的经验之前，没有从组织级优化的立场去思考管理优化之前，提出的需求都是原来的作业流程和作业方法，以此为出发点构建的系统就是把原来的作业换了一个环境而已。不少公司，建了系统，换了系统，并没有多少变化，原因就在这里。华为那个时候坚定变革是遇到了发展的压力，是在项目交付时确实遇到了问题，成长过程中，基本上就是项目型的交付，研究开发的样机也就是交付给客户的成品，变化快，型号稳定不下来，版本也很混乱，批量化生产完全没有经验，甚至，能不能过渡到批量化制造模式，内部都是有争议的。这是大的变化，是肉眼可见的，一旦决策了要变也就没有什么多说的。采购怎么管，销售怎么管，这样的变革弹性更大，会有更大的争议。延续在当下的做法，都是一辈辈言传身教下来的，为什么要那样做，已经没有什么人说的清楚，要简化，或者要把责任权利转移，就会遇到各种各样的阻力，或者是没有人拍板，或者是改变了没有人接受。

变革就是变人。变革的本质就是改变人的观念、意识和行为。他山之石，可以攻玉。借用外部顾问的经验与推动，保持管理团队一定的开放性和流动性都有助于公司变革的开展。IBM不仅使用了IBM，还使用的美世、毕马威、埃森哲等著名的顾问公司。在与IBM合作的过程中，华为始终坚持“咨询顾问+业务专家”的组合策略，在IFS（Integrated Financial Services，集成财经服务）的项目中，IBM就投入了6名有CFO工作经验的实战专家支持到各个业务单元的咨询服务中。

变革的顺利推进是有方法论的。IBM就带进了“Burning Platform”（着火点）的概念，就是找大家不满意的痛点和危机点，由此作为变革的切入点。着火点的解决可以使业务部门更快看到变革的成效，有助于变革的推进。引申提出变革项目的愿景非常重要，凝心聚力，心向往之。变革管理学者约翰·科特认为，变革需要不断取得阶段性成果，如果一个变革项目在六个月内拿不出任何成果，人们的信心就会大打折扣。提示人们，变革除了长期愿景，还要有努力可达的短期目标。贯穿变革管理始终的还有沟通，沟通在变革管理中的重要性如何强调都不过分。前期需要沟通形成愿景和目标，随着变革方案的逐步输出，要和大家反复讲变革对一线、对员工个人意味着什么，要做什么改变。在变革试点阶段，要让大家意识到新方案虽然带来不适应，只要坚持下去，就会见到曙光。在落地和运营阶段，要找典型、树标杆，让所有利益关系人看到公司对变革的激励，鼓舞更多人投身于变革。

顾问公司可以提供变革管理方法论的指导，但变革管理工作主要还是靠企业高层领导来完成的。

变革需要强大的领导力。变革需要的不是高层管理者站在后端支持和推动，而是站在绳子前端领导和牵引。变革往往伴随着风险和不确定性，需要高层管理者坚定信念，鼓舞斗志，排除干扰。克劳塞维茨在《战争论》中就讲：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”

最近，参与过华为项目的IBM前顾问顾小蓉还在短视频里回忆了项目进展困难的时候任总亲自参加项目会议对项目做出决策的情况。

变革需要组织的支撑。从1996年实施MRPII、推行ISO9000开始，华为公司就把流程工作提到管理改革的高度，将这项工作纳入总裁办去推进。2004年，在顾问的建议下，华为成立了经营管理团队EMT（Executive Management Team），他是公司的最高决策团队，包括董事长、CEO、CFO、人力资源、战略与Marketing（市场营销）体系、产品与解决方案、销售与服务、运作与交付体系的领导，以及其他必要的高层领导，实现公司从战略到执行的闭环管理。为了确保变革的有效推进，强化变革的领导力，2014年年初公司重新设立变革指导委员会ESC（Executive Steering Committee），负责跨领域、跨流程的拉通和协同，特别关注不同变革项目间的关联关系管理，使所有变革项目能有效集成为一个整体。同时设立项目管理办公室PO，为ESC的决策提供专业支撑，负责变革管理和“人”的管理工作。

从IBM在1998年带着华为做了I/T S&P项目以后，华为一直坚持做好变革规划，变革是一项复杂的系统工程，而变革规划就是这项系统工程的顶层设计。变革是为了达成公司战略，一定是基于业务规划来开展，为了变革而变革就是瞎折腾。

变革需要全体员工特别是核心骨干的共同努力。IBM顾问形容高速发展时期的企业变革就像给飞驰的汽车换轮胎，唯一成功的方式就是大家不能坐在车上看热闹，而是要积极参与其中，一起用肩膀扛起车，在奔跑中换上新轮胎。

华为公司在1998年的时候，就把IT部门叫做“管理工程部”了，那个时候已经认识到IT部门组织的信息化建设工程就是推动管理进步的工程，不是纯粹的技术工程。IBM咨询的过程中，又帮助华为重新设计了IT部门的组织结构，把IT部门主管定位为业务变革和首席信息官（BR&CIO,Business Re-engineering and Chief Information Officer），部门叫做流程与IT部，沿着流程下设三个组织：IT规划和控制部负责公司IT的整体规划和项目质量管控，确保各业务部门遵从IT管制规则；IT应用管理部负责根据业务需求选择软件包，并做少量的定制开发，完成落地实施；IT运维管理部负责公司IT基础设施和系统转产后的统一运维管理，为用户提供SLA（Service Level Agreement，服务水平承诺）保障。还增加一个部门叫流程优化管理部，承担企业流程管理能力中心的职责，一方面管理并维护公司流程架构，另一方面与业务部门一起优化业务流程。到了2014年，流程与IT部又扩编为“质量、流程与IT部”，把质量管理体系等资质管理的工作也合并到这个部门，更有利于流程的统一管理。

华为公司提出的变革的“七个反对”，也堪称经典。坚决反对完美主义；坚决反对繁琐哲学；坚决反对盲目创新；坚决反对没有全局效益提升的局部优化；坚决反对没有全局观的干部主导变革；坚决反对没有业务实践经验的人参加变革；坚决反对没有充分论证的流程进入实用。“七个反对”的每一条都是华为公司变革实践经验和教训的结晶。

从1998年走过来，华为公司扎实走好了每一步，实现了稳健的数字化转型，顶住了漂亮国的极限施压，真正做到了“大雪压青松，青松挺且直”！

1990年代末，华为实现了财务四统一，即统一流程、统一制度、统一监控、统一编码。

经历了IPD、ISC、IFS、CRM一系列项目之后，2014年，制定了账实相符和五个“1”的量化目标，用目标牵引业务改进。这“5个1”是指：合同/客户订单前处理1天，从订单到发货准备1周，从订单到客户指定地点1个月，软件从订单到下载准备1分钟，站点交付验收1个月。

2017年公司提出新愿景，也提出公司未来五年变革只有一个主题，就是数字化转型。要在研发、销售、供应、交付与服务、财经、人力资源等领域开展数字化转型。支撑多BG复杂业务场景，提升用户体验，改善作业效率，优化业务模式，提升公司的数字化作战能力。

2019年，美国将华为列入“实体清单”，华为无法采购含有美国技术的芯片和器件，因此一方面研发团队要不断进行器件替换和版本切换，另一方面供应链部门要确保对客户供应的连续性。面对百万级的产品物料清单、缺东少西的关键零部件供应、频繁切换的软硬件版本，还是实现了面向全球客户的订单齐套、生产制造和物流运输的连续性。

2021年3月，苏伊士运河赌船事件一发生，当天就确定有28艘船、400多个货柜、123个客户受影响，便马上为4000多份客户订单紧急补货，将欧洲工厂的生产能力提升了30%，同时制定中欧班列方案并锁定专列资源，最终客户界面基本未受到影响。

2022年7月，华为自研的MetaERP切换成功全面上线，彻底解决了企业核心IT系统的业务连续性问题。

现在回顾，好像是一马平川，实际是经历了惊心动魄。

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