本文介绍了一种名为APPFI的思维导图方法，旨在帮助企业通过数字化规划、设计及赋能，实现项目管理的优化和经验沉淀。APPFI方法不仅系统化地引导企业识别价值驱动点、规划模式变化、汇总痛点、功能以及创新，而且强调了在大客户销售和管理中应用五维理论的重要性。

为了通过一个工具，融合CRM3.0的大客户销售和管理的五维理论，既能帮企业规划数字化项目和设计数字化功能，也能帮企业沉淀数字化经验，我设计了APPFI思维导图。

Figure 1 APPFI规划设计思维导图

如上图所示，右边是我之前介绍过的企业如何通过数字化规划、数字化设计和数字化赋能来落地一个数字化项目，这是一个方法论。左边是我为了右边方法论落地而设计APPFI思维导图。

APPFI思维导图既能一步步协助企业规划数字化项目和设计数字化功能，也能帮助企业不断积累和沉淀数字化经验，并加以利用和提升。APPFI思维导图分成五个部分：

四问-Ask：通过四问，找到本期业务价值引领方向。对应右边方法论中的1，承接战略中承上启下一步：找出价值驱动点。RMB规划-Plan：通过RMB法，找到本期模式和短期引爆点。对应右边方法论中的2，做好你自己。痛点汇总-Painpoint：以四问和RMB规划的输出为前提，找到本期要解决的重点痛点。痛点汇总、和下面的功能汇总和创新汇总整体对应右边方法论中的3，4，5。功能汇总-Function：以四问、RMB规划的输出和找出的重点解决痛点为前提，找到本期要实现的重点功能。创新汇总-Innovation：以四问、RMB规划的输出、找出的重点痛点和实现重点功能为前提，找到本期要实现的重点创新。

下面我通过一个10年前我亲自主导的大客户销售和管理项目的复盘，讲解如何使用APPFI思维导图来应用和落地大客户销售和管理的五维法。

1. 项目背景

1）A企业介绍

2）主营产品

3）目标市场

（1）重点行业市场

（2）通用行业市场

（3）通用分销市场

4）主要竞争对手

5）相关组织架构

Figure 2 A企业相关组织示例

如上图示例，我列出了和大客户销售和管理最相关的3个部门：营销中心、监控产品线和视讯产品线。黄色背景标出的部门是组织架构不合理的子部门。具体分析见后面规划部分。

1. 项目期望：

1）销售相关

2）服务相关

2. 项目四问（ASK） – 找到本期业务价值引领方向

绝大多数项目上来就对标，就研究具体功能和创新，从而忽略了项目方向。四问就是帮助项目组找到本期业务价值引领方向的。

Figure 3 项目四问

项目四问包括以下四个问题：

老板和你达成共识的项目价值是什么吗？少则多，多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么？一线员工为什么要使用该产品？管生管养，项目上线后3到5年内公司决定如何投入？

通过项目四问，可以得出本项目要实现的引领价值，从而得出本期业务规划的重点。下面是我复盘后的示例。

Figure 4 项目四问示例

如上所示，通过四问复盘，回答如下：

1. 老板和你达成共识的项目价值是什么吗？2. 少则多客户关系管理模式怎么分析，多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么？3. 一线员工为什么要使用该产品？4. 管生管养，项目上线后3到4年内公司决定如何投入？

取决于一期效果

基于上面四问的分析，引领的业务价值就是：短期内提升销售额和市场份额。基于这个业务业务价值引领和项目背景中给出的信息，我们能分析出以下结论：

Figure 5 企业A销售和方案相关的组织示例

如上图所示，A企业的销售和方案相关的组织属于麻雀虽小，五脏俱全。26个办事处、大客户部、视频监控部门和视频会议部门中都有自己的大客户销售、渠道销售、售前、测试、售后等团队。这种销售组织和准直销模式是无法适配重点行业大客户销售的。必须建立纯直销模式和完善的大客户销售组织。纯直销模式和大客户销售组织需要考虑以下原则;

1. RMB规划（Plan） – 定位本期项目模式变化和短期引爆点

RMB方法就是在项目四问中找到的本期业务价值引领下，通过资源（Resource）分析，找到本期模式（Mode）变化和短期引爆点（Breakthrough）。

Figure 6 RMB规划示例

如上图所示，通过RMB规划方法，分析如下：

1. 资源（Resource）:A企业有的是一些局部优势，而不是体系优势，所以必须聚焦再聚焦。也即是聚焦重点行业大客户和大项目。

2. 模式（Mode）：通过组织的重组提升经营大客户和大项目的能力。具体方法见后面功能部分的大客户管理（ESP+）。

3. 引爆（Breakthrough）：聚焦在重点行业大客户量化产出指标。

4.痛点汇总（PainPoint）

要解决的痛点很多，我们可以通过调研给个全集，但不是所有痛点都要本期解决。所以我们要在四问和RMB规划输出的前提下，定位本期要解决重点痛点。

Figure 7 痛点汇总示例

如上图所示，我们聚焦大客户销售和管理领域，从中找到以下痛点：

1. 销售问题2. 资源调度问题3. 过程协同问题4. 资源能力问题

仔细分析一下就指导，上面痛点是表面现象，真正深层次原因就是没有构建有效的大客户管理体系，以及目前的销售组织架构无法有效地支持大客户销售和管理。

5. 功能汇总（Function）

大客户销售和管理的功能就是指五维管理中的三条明线，即大客户销售管理（ESP+），销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）的具体功能。A企业主要2条业务线：视频监控是一个新进入市场，所以应该聚焦在销售过程管理（TAS+），即要抓得住机会，也要把控得住风险；视频会议是一个快速成长市场，所以应该聚焦在大客户管理（ESP+），也就是赢得头部大客户大单，迅速扩大市场份额。所以本期项目的重点功能应该是大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）。

大客户管理（ESP+）五步法中后三步应用示例我在“数字化赋能大客户管理”中有过详细案例介绍，销售过程管理（TAS+）应用示例我在“数字化赋能赢单五步法”中有过详细案例介绍，本文就不赘述。

前面在RMB规划（Plan）中模式里，我介绍过本期应该聚焦在：“1.大客户经营管理模式的建立，2.销售组织的适配。”。这2步正好是大客户管理（ESP+）五步法中“步骤一：如何判定大客户”和“步骤二：谁负责大客户”解决的，所以我下面介绍一下这2步的具体功能。

步骤一：如何判定大客户

步骤二：谁负责大客户

在前面四问中我分析过，A企业目前针对大客户销售和管理的最大问题就是销售组织不适配。原先麻雀虽小，五脏俱全的销售组织，也就是销售资源分布在各个销售单元中（如26个办事处）的组织，是无法高效统一调度和协调资源的。所以这样的销售组织只能打游击战，打不了大的战役。我们需要进行以下调整：

6. 创新汇总（Innovation）

大客户销售和管理一直缺乏对赢单至关重要部分的创新，也就是商业关系管理（BRM）的创新。商业关系管理（BRM）由企业人脉资源管理（ECM）和项目行为（PBM）管理组成，是五维管理中的2条暗线。缺了这2条暗线的管理和数据，就无法完成大客户关系的提升和销售金额的提升。

企业人脉资源管理（ECM）包括：1.关键人关系量化，2.决策链关系量化，3.客户关系量化，4.员工关系量化，5.我司关系量化，6.友商关系量化。项目行为管理（PBM）包括人、财、情、节。具体内容请见企业人脉资源管理（ECM）和项目行为（PBM）管理章节，此处就不赘述。

“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。”。通过APPFI法，我们不断积累、丰富和沉淀高层和一线员工需求、以及业务模式、引爆点、痛点、功能和创新等内容，从而形成企业的数字化资产。今后再做类似项目中，可以基于之前APPFI法迭代创新。