各网点要通过模拟演练、案例分析、技能培训等方式，提高网点现场投诉应对的敏感性、灵活性和技巧性，做到快速响应、积极应对、妥善处置。要落实重大投诉、重复投诉的支行行长负责制。对于重大、疑难及社会影响较大的客户投诉，总行应通过调取录像、直接约谈等方式，强化督办指导力度。各网点要严格落实投诉管理“首问负责”“限时办结”等机制，确保投诉处理高效、反馈及时、满意率提高。

强化重点

提升服务工作管理精细化

要将“网点大堂服务、服务创新驱动和服务典型引领”作为当前服务工作的重点切实抓好。

抓好大堂服务

全行要根植“赢在大堂”的理念，通过明确角色定位、赋予管理权能、加强素质培训、强化薪酬激励、畅通晋升渠道等手段，充分激发和挖掘大堂经理的工作潜能和岗位价值。应结合实际对上述要求进一步细化并逐一落实，在大堂经理管理上要有新思路、新举施。要重点优化大堂经理服务流程，要从站位设置、加强联动和主动服务等方面加快改进。要全面推行“六个主动”服务标准，即主动迎候、主动示意、主动询问、主动分流、主动引导和主动跟进。同时要认真解决大堂经理配备不足、不强问题，尽快按照网点标准化建设要求选好配齐。

抓好服务创新

持续提升创新意识和创新能力，紧盯同业动态，把握客户需求，在博采众长的基础上谋求更高层次的创新突破。应组织相关人员学习本行内示范网点、他行经验作法、其他地区成功经验等，从思想理念、措施做法等方面深入探究、有效借鉴和提炼升华。

抓好服务典型

继续坚持“典型引领”路线，结合银行业协会的评选活动，探索建立样板网点考核管理体系。同时建立样板网点“动态管理、持续跟踪”机制，确保样板网点的先进性、示范性和可持续性。坚持“优中选优、宁缺勿滥”原则，发掘和选树一批服务意识强、服务技能高、服务水平优的服务明星和标兵，充分调动全员优质服务的积极性和主动性。深入开展样板网点先进经验推广和借鉴活动，分批次组织主管行长、网点负责人进行跨地区参观学习和相互交流，形成以点带面，整体提升效应。

健全机制

提高员工服务工作积极性

创造性地推进服务工作，必须要以相应的机制作为保证。

深入落实服务工作“一把手负责制”和班子“集体分工负责制”

一把手不重视，服务工作就抓不好，同样，服务水平上不去，一把手也难辞其咎。一把手应带头研究解决服务问题，对资源配置、顶层设计等一些涉及全局性的工作应亲自协调，自上而下推动服务改进。班子成员要加强对分管专业服务改进工作的领导和推动，做到守土有责。

强化服务考核引导和激励作用

服务工作应与绩效、考评、升职、晋级等挂钩。

强化服务管理部门的牵头管理职能和协调推动作用

服务管理职能只能加强决不能削弱，人员一定应配足、配强银行客户怎么做好服务管理，且要保持队伍的稳定性和工作的连续性。各支行应配备一名专职人员协调服务工作。凡是人员配备不得力、占位不尽职，服务考核排名连续下滑的支行，应调换专职人员。

加强内部服务管理机制建设

每年应组织一次网点对部室履行承诺制度和服务“员工满意度”测评，广泛吸纳一线员工合理化意见和建议，以改进内部服务效率和质量。以提高“员工满意度”作为改进服务的一项根本工作来抓，帮助一线员工缓释服务压力，实现职业价值。

完善服务工作监督检查、通报惩戒和培训交流机制

继续进行实时监控与每季现场定期检查的方式，对检查出的问题及时反馈、按季通报、绩效挂钩。同时加强对客服人员的培训，增强适应竞争发展的能力。尤其是加强对网点负责人、大堂经理等关键岗位的服务理念和创新能力提升培训、学习交流等。

总之，做好服务工作是农商银行义不容辞的神圣职责和光荣使命，是农商银行实现可持续发展的根本出路和必然选择。农商银行一定要以时不我待的紧迫感、责无旁贷的使命感，以真抓实干、勇创一流的作风，以敢于攻坚、善于创新的精神，加快推进全行服务面貌的根本转变，为构建现代商业银行和推进转型发展，提供更加强有力的支撑和保障。