文章作者 | 麦肯锡公司，Violet Chung、Miklós Dietz、Istvan Rab、Zac Townsend

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新冠疫情推动消费者更快向数字化迁移，无论是购买日常食品、购车，还是寻医问诊，各年龄阶段的消费者都纷纷转向线上，这一趋势或许让一些企业感觉，它们依赖多年的渠道、平台和方式正在迅速被时代抛弃。

尽管成功者寥寥，但许多传统企业在疫情之前就已在试图打造或参与数字生态圈，而这场疫情更放大了这一趋势。 生态圈由一系列相互关联的服务组成，让用户在一个完整的体验旅程中，满足跨行业的各种需求。如今占主导地位的生态圈皆由主要科技企业创建， 这些企业利用超大规模的平台与传统行业内的竞争对手展开竞争， 实现去中介化，借助能控制客户界面以及搜索、广告和信息传输等关键节点之便，它们往往能对传统企业取而代之。

市场知道这股力量有多强大。全球市值最高的企业大多为打造了自己的数字生态圈并从中大量创收的科技企业（见图 1）。许多生态圈都是B2C模式。捷普科技（ Jabil）等企业的生态圈采用B2B模式。有些生态圈则两者兼顾：例如，亚马逊（Amazon）将电商、云计算、物流与消费电子产品结合，腾讯则同时提供社交媒体、游戏、金融和云计算等服务。

传统企业能否参与这场新竞技？为回答这一问题，近来我们对 100 家现有企业的生态圈战略进行了研究。研究结果表明， 较成熟企业也能利用生态圈来创造公平的竞争环境。这条路已经打通，这在一定程度上得益于数字化和数据的普及以及先进分析技术和工具的出现—— 这让企业能够更深入了解客户和细分市场，从而能以前所未有的模式个性化地定制产品。在早先的“生态圈1.0”时代，现有企业在试图参与数字化生态圈时犯下了种种错误，这些错误为铺平新道路提供了基石。汲取早先教训，同时充分利用最新数字技术，可以帮助企业迅速提升业内地位并利用最佳实践明显改善原本 表现平平的生态圈战略。

发展中的新模式

生态圈是如何发挥作用的？ 首先，生态圈在两个维度上创造价值。它让参与者能够集结一系列客户，而且这些客户往往来自不同行业。我们不妨将此作为横轴。在纵向维度上， 生态圈参与者强化了自身在客户旅程各触点的角色，甚至在其中发挥主导作用（包括 B2C和B2B）。当然，为做到这一点，生态圈参与者不会靠自身力量事无巨细地构建所需要的一切。生态圈的组织者会提供激励措施并与其他参与者展开广泛合作，合作者有些来自传统行业，有些则来自其他领域。这些做法能够释放出分布式创新潜能，并在价值链的各个环节创造出新效率，从而在改善客户体验的同时，为各类参与者开辟出新的价值创造空间。

为成功参与生态圈，传统企业必须经常改变它们在客户问题上的思维方式。企业不应将服务局限于以往的行业范畴之内，而应大胆突破，努力实现全程陪伴，将服务渗透至整个客户旅程之中。举例而言，房地产市场中一些寻机而动的企业——比如英国的ZPG—— 正在试图打造端到端的生态圈，将搜房、房屋比较、购房贷款选择、搬家、更换固定电话和宽带服务商以及寻找家装公司等等各种服务囊括其中。我们估计，包括B2B服务、移动出行、旅游及酒店、 医疗保健和房地产在内， 目前至少有十余个行业正在自我调整，向着建立庞大生态圈的方向转型，到2025年，这些“网络的网络”所实现的综合网络经济规模有可能将总计达到60万亿美元。

这些生态圈通过网络效应实现良性循环：生态圈能够提供单个企业凭借自身力量无法提供的产品和服务，如此一来，可吸引到的客户数量便会越来越多，生成的数据因而也会越来越多，借此，人工智能能够设计出甚至更好的产品，进而进一步改善流程并赢得更多 客户。 生态圈将价值链上的各个缺口连接起来，创造出一个以客户为中心的统一价值主张，用户通过单一访问点即可享受一系列产品和服务端到端的完整体验。在此过程中，客户可以在降低成本的同时，获得新的体验，所有这些都将激发出他们更多的消费欲望。

消费者和企业都懂得生态圈的好处。在我们的调查中，七成受访消费者表示，他们对能够简化其购买旅程的生态圈产品评价很高。或许更令人意外的是，在我们调查的美资银行中，有60%表示它们有可能会构建或参与生态圈。

各大科技公司调整自身战略以适应生态圈参与者，从而推动了生态圈的增长。它们为生态圈合作方提供软硬件以助力平台构建，并通过建立应用程序编程接口（API）实现数据交换。5G通讯的发展让连接变得更快、更无缝，而“软件即服务”的云产品和服务则让合作方接入生态圈的方式成倍增加。一些具备先进技术的科技企业还提供管理庞大数据库的工具并利用人工智能改善生态圈了解并吸引客户的方式。

同时，监管机构也在推助发展，它们开始梳理网络化经济的风险和益处。全球一些地区的监管机构正在寻找办法，试图为数字平台和 传统企业创建一个更为公平的竞争环境。这些努力将促成监管框架的形成，从而或许可以为消费者和生态圈合作企业的数据安全、 可移植性及互操作性提供保障。

来自生态圈1.0的教训

技术和监管模式的到位为希望参与生态圈的现有企业带来巨大希望。诚然，不是每一家公司都会成为亚马逊或腾讯。各企业所寻求的生态圈战略在规模和目标上各不相同，实际上也应该如此。但我们的分析表明，生态圈的效率和潜力十分巨大，因此哪怕是以少量预算带来的小规模成功，也有可能实现可观的收益。

为评估现有战略和运作模式是否成功，我们对100家已启动生态圈战略的传统企业进行了研究。尽管这些企业采取了诸多行动，但在财务上有重大收获者却数量寥寥。其中大约半数刚刚开始试行生态圈战略，它们在低风险领域试推行，或是展开跨行业的合作。大 约40%的企业已经取得一定进展，通过生态圈实现获客，并为产生重大经济影响开辟出可行路径。有不到 10%的现有企业建立起了一 定规模的生态圈，能够从中获得5%、甚至更多的收入（见图 2）。

只有相对较少的现有企业实现了重大收益，这一点或许并不令人意外。所有这些企业都起步于非数字领域，其中大多数企业在生态圈方面的尝试也只有几年的时间。在此过程中，许多企业遇到了组织障碍和技术难题。不过，随着我们对企业经历的深入挖掘，我们从生态圈1.0中总结出四大教训。

教训之一：不深入就失败

深入并不是要每家现有企业都大胆冒进，赌上整个企业的身家性命去组织或参与生态圈；而是要求企业充分了解生态圈所呈现的复杂性和不熟悉的机会。许多企业受限于自身的渐进主义。为保护现有业务，它们的思维格局很狭窄。然而，生态圈之所以存在，其目的就是要动员并激励各类参与者共同来满足消费者端到端的需求。

为实现这一点，企业需要对相关客户旅程的关键触点进行深入的战略性思考。企业需要探究价值链，找出能够通过智能转变撬动重大改善的领域，亚马逊通过一键式购物和当天送货所实现的客户体验的革新便是一例。即便企业只是小规模参与并投资生态圈，但其 对客户旅程的思考也必须深入。

教训之二：行动讲战略、不图方便

在推出生态圈时，现有企业往往将目标瞄准核心业务周边的收入池。它们认为，凭直觉采取一些小行动，比如在网站上增加几个更聪明的功能或应用，就很明智且已足够。举例而言，某家银行增加了线上贷款应用，认为那些设计上的小调整加上广告推广就能够吸引到在核心借贷企业及核心区域之外的客户。结果令银行高管大失所望：尝试使用这一应用的客户寥寥无几，用它来贷款的人就更少了。原因何在？因为这款应用既没有降低成本，也没有简化互动过程——而这两点正是生态圈为客户提供的价值主张中的两个关键 元素。

教训之三：高瞻远瞩、长远合作

我们知道一些案例，两家企业的CEO均热衷于复制数字行业领先企业的辉煌成功，他们满怀热情、大胆设想，希望在价值链上结合双方实力合力共赢或开拓新市场，并在此愿景之下推出了生态圈举措。然而，他们的计划总是在细节上失败， 比如自己的公司应该控制价值链上的哪些节点、而哪些节点应由合作方控制，参与者如何整合能力，或是如何共同管理生态圈的新运作模式。

这类未能就愿景形成深入共识的失误，导致某互联网广告公司与某金融机构的合作以失败告终，它们最终未能建立起对双方均具备突破性潜力的生态圈。这家广告公司拒绝了分享收入的提议，金融机构则最终支付巨资用于填补价值链上的缺口，而这个缺口本可以 用广告公司的分析技能轻松弥补。对于如何聚集双方专长以带来更多客户或收入，两家公司均缺乏明确的概念。或许，这两家公司也没能就市场发展方向形成令人信服的一致长期愿景，在明确谁该做什么事情的同时，降低生态圈潜在参与者可感知的风险，这些潜 在参与者对于为客户打造完整的端到端产品及服务而言十分必要。结果，两家公司都未能从单纯的区域性企业发展成为覆盖全国的市 场参与者。

教训之四：清除障碍、发挥影响

对于如何在横向和纵向两个维度上展开部署、如何整合任务所需的所有必要能力等问题，一些企业进行过认真思考，但其生态圈仍未能形成规模，也未能带来有用的财务回报。其中一个原因可能是，企业的组织模式不对，这一错误本身就是一个未能汲取生态圈 1.0尝试经验的失败实例。

企业内部有可能出现以下问题： 职能或业务部门因为不相信变革的潜在价值而予以抵制；激励机制没有以发展生态圈为目的而进行调整；数据各自孤立；领导者没有成为推动变革的表率。生态圈需要战略和财务远见，但若要成功，还需要组织内部的精心设计和治理规划以服务于新的生态圈做法。

发展生态圈2.0的原则

在实施生态圈战略时，许多企业使用标准化框架来决定该追求哪些 新的收入池。其结果是，它们很少会将视野放宽至显而易见的周边领域之外。然而，在这个正在形成的生态圈2.0的世界里，企业需要一套整体方法，应遵循以下三个原则：

一般而言，控制点是指那些能够最好地部署能力或消除痛点并理顺客户旅程的位置。掌握一个或多个控制点，即可为那些能够推动企业进入新行业、接触新客群和商业伙伴、甚至获取新业 务的横向和纵向行动提供基础。

在这些控制点通过适当能力锁定影响力，正是生态圈及身在其中的企业延展触角并创造价值的方式。成功企业专注并有意识地深耕控制点，目标是让生态圈精准地符合客户需求与预 期——并将成功实现这一点所需的合作伙伴吸引进来。

3. 设计组织结构容纳众多参与者和客户。成功的生态圈以扩大市场 并为所有参与者创造价值为目标。这当然为投资者所乐见。但有意组建或参与生态圈的企业必须平衡处理好企业自身及之外的 一系列棘手事宜。在内部，它们必须找到合适的组织模式。在这一点上，企业通常会因走极端而犯错。一种走极端的做法是行动过于狭窄，局限于组织竖井——比方说，通过房贷部门或职能来应对整个房地产生态圈。这种模式将导致能力匮乏且很难扩大规模。另一种极端做法是，企业用风投模式去收购它们认为需要的企业，比如技术平台提供商，之后再艰难地将收购业务与现有能力、进入市场的方式和数据系统进行整合。正确的模式应在两者之间，根据内部需求和市场环境进行适当调整。

在企业外部，生态圈的协调组织者必须鼓励协作，包括透明分享数据，谨慎行动以便为所有参与者留出价值空间（而不是独占所有价值），此外还应认真思考并设计纠纷解决机制以及协作促成的跨生态圈的学习机制。处在组织协调地位的企业尤其应注意，若要成功，需要一系列能让所有参与者受益并获利的协议和设计。当然，这也包括让消费者受益，而这或许是其中最难实现的一点。一位准备迎接挑战的金融机构CEO告诉我们：“我们用行动证明，我们能够为2万名客户做到这一点。现在我们需要将范围扩大到2000万人。”

生态圈2.0实战

理论上，参与或组织生态圈的成功做法听起来或许好像在走钢丝。但实践中，这些做法或许感觉并没有那么可怕。以下是三家成功应用前文所述原则的现有企业的经历。

掌握控制点

这家银行的领导层采用生态圈2.0的方式来解决这一问题。为在第一个控制点取得优势，他们从外部寻找了一家专门从事公司注册和启动相关服务的企业、与之建立合作关系。而针对第二个控制点（提供针对性服务帮助改善业务管理），团队发现，他们内部便拥有许多相关资产和专识。高管层批准了一大笔投资医疗公司怎么做大客户管理，用于确保这支内部团队能够交易一系列独特的小企业服务。这支团队随后在一家 外部的开票和会计服务企业与内部的设计团队之间建立了合作关系，从而将合作方的产品和服务与现有银行服务整合起来。

在具备了关键小企业控制点上的大量服务能力之后，这家银行在一个小市场中测试了其产品和服务并迅速开始获客。最高层领导批准了扩大新业务规模所需的大笔投资，为巩固关键合作关系而改善了与合作方的收入分成协议，并批准了这一新生态圈的进一步发展计划。

重新设计价值链

某工业产品制造商面临新的全球竞争环境和经济增长的放缓。在 一次年度战略评估中，高层领导问战略团队，在价值链上是否存在机会对公司庞大的忠实客户群加以利用。这家制造企业的产品配备传感器，可以生成数据来评估性能，为现有售后服务提供支持。公 司战略人员推断，这方面或许存在额外的控制点值得去发掘， 通过与营销和销售团队合作，他们发现公司的许多客户在利用数据分析来指导业务决策方面经验相对欠缺，这些客户渴望得到更深入的观察。于是公司决定提供数据分析服务，并着手开始打造生态圈，吸引能够促成这一目标的合作者。

公司面临的核心挑战在于，如何将来自公司设备传感器的独有数据与外部数据和数字处理能力结合起来。为增加宏观视角，这家公司与一家有名望的经济及工业环境预测机构建立合作关系。它还与一家初创企业及一家大型的全球性运输公司合作，这两家合作方均在人工智能支持的物流方面有专长。他们还引入了另一家前景不错的初创公司，这家公司利用人工智能来为其工业设备买家生成B2B的终端客户洞见。这一拼凑起来的数据服务业务在推出第一年即收获大量市场份额，让一家大型数字企业延迟了进军该领域的计 划，并吸引到公司核心产品以外的用户。最终，该公司与一家全球性制造商合作，共同向新的细分市场拓展。

从纵向到横向

他们对自己的组织没有幻想，深知自身缺乏这类努力所需的创业能力。为此，他们设立了一家新实体来打造并管理一个最终包含了数十家合作伙伴的平台。几年后，公司生态圈内非银行产品和服务的每月新增客户数量达到几百万，而随着生态圈扩大，其银行和金融业务也在迅速增长。

就在几年前，现有企业还只是刚刚懵懂地认识到生态圈可能会给竞争和组织带来变化。自那之后，参与者不断积累经验教训、屡屡斩获成功。而今，人们的焦点汇聚于那些被证明能够带来规模、改善回报的实践经验。在生态圈2.0的新世界里，数据即圣杯，行业 的边界势必会被打破，参与者若要成功，就须努力在网格中纵横突破，锁定控制点。所有企业都需密切关注这一趋势，因为抢先行动把握这一新架构的参与者很可能将会收获巨大的回报。