管理是一门艺术，杰克说这么一段话让我印象非常深刻：

在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；

当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。

商业是探求真实、建立互信的过程，任何人都不应该单枪匹马地从事商业。

商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。

1925年，时任美国总统卡尔文·柯立芝曾说：“美国人民的首要业务是商业。”今天，近一个世纪之后，我们可以打趣地将他这句话引申为：“世界的首要业务是商业。”几乎每一个人，几乎每一个地方，都在制造、销售、创造或修建某个东西。无论是个人还是企业，无论是小企业还是大企业，无论是老牌经济体还是新兴经济体，企业家精神都得以发扬光大。

在这个时代背景下，如果停滞不前，那么你就危险了。更准确地说，如果停止学习，你就危险了。

一种较好的选择就是不断学习，看看你的企业、团队和职业生涯发生了什么。这会让你激动不已，走上发展和成功之路。

全书分三个部分：商业篇、团队篇、职业管理篇

第一章：商业篇-让痛苦烟消云散

本书前言中提到，自2001年以来杰克在世界各地发表过演讲，听众大约有100万人，几乎每场演讲都设置了问答环节。

在这些问答过程中，有些问题总是被频频提起，比如“为什么很难将所有人拧成一股绳”。此外，还有人会描述这样一个工作场景：很多人虽然表面上属于同一个团队，但在想问题、办事情的过程中，似乎又存在这样那样的分歧，仿佛不在一个团队似的，从而给团队带来一些不利的结果。

这种窘境实在太糟糕了，不过，这种情况不仅能改变过来，还能加以预防。而要做到这一点，只需要协同力和领导力。

一、协同力：时刻辅佐工作的进行，让使命、行动与结果协同起来。

1、“使命”决定着一个公司从哪出发并抵达终点。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”

2、“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。

3、“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。

一旦具备了协同力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散。

1、使命：最好的使命陈述要既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。比如：新的尼尔森集团的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角与购物习惯，做到世界最佳水平。

比如：我们为纳尔科的客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，促进世界环境的持续发展。在两年内实现安装两万套的目标。

所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”

所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。这份工作既能帮助我们的客户取得成功，又能拯救世界，他们对此激动不已。”

所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”

一个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。它为人们描绘了美好的增长目标，包括产品增长、服务增长以及实现全球性的增长，并在此过程中为人们创造良好的职业发展机会。

2、行动：行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”客户怎么变成团队管理者，也就是抵达终点的方式。

让使命与行动实现无缝对接才是可取的。如果一个公司能够真正地落实以客户为中心的使命，那么其员工的一举一动都会表现出同理心。他们会将自己的手机号码给客户，以方便客户在下班时间联系到他们。他们会亲自受理客户关于服务质量不佳的投诉。如果公司允许，他们会将每一个新产品带回家亲自试试，以确保客户在使用过程中不会出现任何问题。

我们在这里谈论的是人们在工作中应该采取什么样的行动才能实现公司的使命。我们在这里用的是“行动”一词，唯一的原因是公司的领导者需要以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉员工怎么做才能完成公司使命。

一家公司的行动要求：

第一个行动是：拥有开放的思维。

第二个行动是：拥有整合数据的激情。

第三个行动就是：以简明易懂的方式向客户传递信息。

另一家节水公司的行动要求：

第一个就是要对节水拥有“圣战”般的热情。我们要让员工每天早上一醒来打开电脑看到‘仪表’时就激动不已。

第二个行动是要对业绩增长拥有强烈渴望。这种增长不是个位数的增长。

3、让“结果”证明一切

你可以不厌其烦地向他人讲述你对于使命和行动的要求，但如果没有一个固定的落实机制，你的要求便无法落到实处，就像树林中的一棵树倒了，却无人听到。没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。

当你阐明了公司使命以及为了实现这些使命而采取的行动之后，就不得不想办法对付一大批持有不同看法的下属。一种常见的抵制意见认为，“那一套之前尝试过了，不适合我们公司”。如果使用了各种方法都不能让某些员工认可自己的使命和行动方案，那就只能换人了。这样做的意义就在于，一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。

当然，在提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就予以晋升，这样就会传递出强烈的信息，对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权，向来都是如此。

在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式，只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。

建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至少要有两次！经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话，分析一下员工在公司中所处的位置。比如，经理人可以说：“你帮助我们完成了使命，不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的，不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。”

就是这样，这就是协同力的意义。听起来很难做到吗？

如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。

这些说得容易，做起来并不简单，因为我们永远也不会把话说得那么明确。虽然提升公司的协同力并不是彻底洗脑，却仍有很多的公司领导者避之唯恐不及，就是因为他们相信“洗脑说”。然而，如果一个公司没有协同力，它就不会健康。

二、提升领导力，从今天做起

一个新的、全面的领导力模型：该模型对领导力的定义就是不断地探求真实和不断地建立互信。分五个迫切的步骤：

1、领导者要体谅下属

三种领导者是公司的噩梦：傲慢浮夸、妄自尊大；胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调；碌碌无为、无所事事。

2、第二，领导者要将自己视为“首席解释官”

在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！

3、领导者要为下属的前进道路扫除障碍

那些阻碍进步的繁文缛节。很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下属的前进之路制造障碍。比如，公司的首席财务官可能会说公司去年的业绩不好，大家的工资只能上涨2%。信息技术部的经理更加倾向于按照既定流程做事，而不愿意创新，或者更加愿意收集数据，而不愿意分析数据。公司的律师可能会提出各种理由去说明某些创新的事情不能做。

要积极清除这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等。

4、领导者要愉快地展示“慷慨基因”

最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时，自己也会感到激动兴奋。

没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。

5、领导者要确保让下属快乐工作

该怎么做呢？选择有很多种，操作起来也很轻松有趣。如果发生了一些里程碑式的事件，如果下属取得了小小的成功，那就举行一个庆祝仪式；提倡幽默和坦率，让员工展现出自己真实的一面；一旦官僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；消除那些阻碍进步的因素；在办公室之外，与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢？你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢？

没错，我们深知工作中有时会存在困难和压力，这些都是难免的，但领导者不能让这些成为常态。即便在困难时期，也要让下属喜欢工作，这是领导者应该做到的。

第二章： 商业篇-越挫越强

有时候，不知从哪儿突然就爆发了一场灾难，给你造成重创，而且事前几乎没有什么预警。不信的话，可以回想一下2005年新奥尔良的卡特里娜飓风以及2012年超级风暴桑迪摧毁的企业。

有些糟糕的事情肯定是无法避免的。这一章要讲的就是如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。

有六条补救建议如下：

1、直面创伤。

任何一位教练都会告诉你“最好的防御是进攻”，商道也是如此。

直面创伤还具有一定的艺术性。你可以选择最佳的方法去重新点燃员工的激情。比如，可以在公司外面组织一次有助于加强团队精神的活动，也可以找一位能够鼓舞人心的演讲大师。只要你想做，可选方法会很有创意。

一家公司在直面创伤的方面做了如下工作：

作为一个团队，我们的使命就是八个字：成就客户，创造价值。”他们说了一遍又一遍。与此同时，公司领导者倡导以SPIRIT为导向的行动模式，即服务（service）、业绩（performance）、正直（integrity）、尊重（respect）、创新（innovation）与团队精神（teamwork）。同时，公司领导者还自发地为那些展现出这种行为模式的员工提供小额奖金作为鼓励。我们姑且可以将这种奖励比作“战功”。重要的是，每当有员工受到奖励，公司都会公开举行一个小型的庆功会。

2、留住优秀人才。

当一家公司陷入麻烦之际，其领导层第一时间做出的反应往往是在不考虑业绩的情况下盲目裁员。这种情形太常见了。很多时候，之所以会出现这种一棍子打翻一船人的做法，是因为公司没有一套业绩评价体系。公司领导者为了向董事会表明自己采取的应对举措多么迅速以及多么有深度，往往会不假思索地要求每一位部门经理裁掉10%的员工，或者将部门所有人员的薪酬降低10%。

此外，公司领导者可能还会提出解雇补偿方案，谁愿意接受，谁就会获得一笔解雇补偿费用。当然，面对这种选择，接招的往往是那些平时薪酬最高、资历最佳的员工，他们非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，在别处依然能够获得最好的待遇和机会。

这些做法有什么好处暂且不提，但最起码表明公司领导层能力低下，胆怯懦弱，他们让整个公司士气低落。刺激最优秀的人才出走，可能会引发大规模的人才流失，究竟为什么要这么做呢？

摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。

在最为黯淡的时期，要让你的上司或董事会接受这些鼓舞人心的措施似乎很不容易，而且一旦惹怒他们，你自己也会承担极大的风险，感觉就像被卷入快速旋转的直升机桨叶里。董事会可能会担心你是否可靠，在这种情况下，你真的需要很大的勇气才敢对董事会说：“要么听从我的要求，给员工涨薪；要么一步步走向破产，最后登上报纸头条。相比之下，哪个结果更令人痛苦和尴尬？”

如果要激发我们在上一章里讲到的慷慨基因，这时便是最佳时机。在公司危难之际，最佳员工会为其他员工树立一个行为标杆。比如，萨姆和萨拉是你公司最优秀的员工，那么如果他们两个在公司危难之际选择留下来，其他员工就会想：“萨姆和萨拉都没走，可能情况没有那么糟糕，肯定会好起来的。我也要留下来。”

3、基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。

在大数据的问题上，我们认为当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。究竟哪些数据才是有用的呢？英国乐购集团（TESCO）前首席执行官特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）有一句非常著名和明智的话，即“只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据”。

4、重塑你的战略流程。

长期以来，我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定方法。我们称之为“五张幻灯片法”。因为策略制定过程中涉及的问题基本上可以用五张幻灯片来体现。

顺便说一下，这个制定过程并不应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不应该让公司外部的顾问们来完成，相反，应该由公司首席执行官领导的团队完成，这个团队的成员除了首席执行官之外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，这些员工兢兢业业，知识渊博，富有好奇心和创新意识。

此外，还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论，甚至敢于提出反对意见的人，让他们也加入这个小组。重要的是，要让一些具有偏执倾向的人加入进去，请注意，这些人不仅仅包括那些经常进行假定推测的人，还包括那些经常设想出最坏情形的人。

a、第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。

这听起来很难吗？嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。

但有一种情况我们亲眼见了很多次，即很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。比如，很多人会不屑一顾地说，“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却不知道反思自己的成本是不是太高了。

更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法，对不起，我们觉得怎么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的分析中，自己是不断前进的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。

b、在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？

c、在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。

d、在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。

e、在第五张，也就是最后一张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。

“五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念，即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊哈”往前推进，片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”。（这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳方法。）

德安基罗说：“在HDS公司，我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面，如果我们只讨论自己，看我们自己能做什么，不能做什么，那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。除此之外，还有其他要讨论的吗？

5、根据现实检查你公司的社会架构。

社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地讲，我们讨论的内容就是“组织结构图”。

公司不应该只在灾难面前才开始反思自己的组织结构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当然，不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况的，都算是理想的。也就是说，在现代社会里，比如任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门，要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能，还应该从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系，并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。

6、不做无谓的担忧。

每一位经理人在日常工作中都会遇到这些含糊不清、难以捉摸的信息，为这些信息而担忧是明智的，但很多人往往并不放在心上，原因就像我们在上一章里讲到的那样，是被工作，即没完没了的、令人讨厌的任务清单牵绊住了。

我们上一章里讲到提升协同力是工作的一部分，在这里，我们要说，担忧也是工作的一部分，我们所说的担忧是指建设性的担忧。

如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其他任何因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的，还是由自己的偏执导致的。无论最后结果是哪一种，你都是赢家，因为如果你的担忧是合理的，就能及时采取措施加以补救，如果你发现自己的担忧是由偏执导致的，那么至少这一次你可以放宽心了，因为你知道自己再也不必唉声叹气地抱怨“该死的，我知道这种事情要发生了”。

事实上，任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。

请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。

看下两家知名公司在遇到挫折后的表现，真的是越挫越勇的典范：