冷芸时尚圈7群群友

时间：2020年2月23日

一、什么是商品管理？商品管理为何重要？

二、商品管理具体是管理什么？

1、预算/订货

1）新老品配比

2）品类、价格带、尺码、颜色、渠道配比

3）货量/货值

4）预期折扣/毛利

2、季度商品需求规划

1）产品开发

2）上市波段

3）价格波段

4）量本利

5）下单节奏（订货会订单、追翻单）

3、上市计划

1）平台/店铺货品分配

2）上市定价

4、销售复盘

三、一个优秀的商品管理者需要哪些知识和技能？

四、如何转型商品管理？商品管理如何转型？

庄主及跟庄副群主简介

铃铛-杭州-7群副群主，大家好，我是本期坐庄的庄主铃铛。目前在杭州从事商品管理的工作，将来也会一直在这个领域深耕。欢迎各位商品领域的朋友和对商品领域感兴趣的朋友找我来撩，也希望各位商品领域的老师和前辈不吝赐教。

跟庄副群主介绍：

上海-木子-7 群副群主，大家好，我是本期跟庄的副群主木子。目前在上海从事服务行业管理的工作，将来可能会有工作变动，目前没有具体变动方向。我对服装跟自创业这块比较 感兴趣，目前处于学习阶段，欢迎各位有经验的前辈来带领指导。

引言

在服装行业，不同的企业对商品管理这个岗位赋予了不同的职责范围。电商的崛起和线上线下结合的新零售形式也给商品管理带来了新的挑战。本次讨论，非常期待大家能够相互交流一下在实际工作中以及和商品部门沟通及交接中遇到的问题，也期待大家能够给出自己的看法和建议。

一

什么是商品管理？

Q:

大家接触过商品管理吗？印象中商品管理都是干什么的呢？

A 1

A 2

A 3

我认为的商品管理包括企划、买货、配货、调货、销售分析...还要和其他部门密切配合工作，比如零售部、陈列部、市场部。

商品管理要对门店的销售情况进行分析，还有库存分析，做下一季的商品企划，上架到店铺陈列。

商品管理是根据商品的种类，属性，季节等进行管理。

商品管理需要考虑的事情非常多，几乎贯穿从研发到销售的始终。所以很多公司会把商品岗位的事情分出去给买手或采购。这一职位的工作范围包含商品企划，但不包括运营，也不包括款式开发。

至于供应链，我个人理解也是不包含在内的，供应链管理本身也是一个专业性非常高的领域。但是商品管理人员通常都会和供应链有密切合作，毕竟要经常从仓库调货以及进行店铺间的调整。这也属于商品管理的范畴，一般负责这个岗位的名称叫做货品专员。而供应链的工作范畴是不会细致到仓库调货和店铺间的调整的。

到底何为"商品管理"呢？根据百度百科的定义：商品管理是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其他经营性指标作出全 面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间、将最合适的数量、按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。

而我自己对商品管理的理解是：让合适的商品以合适的价格在合适的地方卖给合适的人。因此，商品管理的重要性不言而喻，但其实不同规模的企业商品管理的重要性是不一样的。

对于规模较小的企业和品牌来说，出货量和资金有限，无法在成本和客源获取方面获得规模优势，只能从灵活的货品生产、调拨和销售手段入手进行商品管理。

对于规模较大的企业和品牌，管理者无法靠脑袋来记住众多的事物和数据进而做出合理的判断，如果只靠直觉拍脑门做决策极有可能导致畅销货品缺货和滞销货品堆满仓库，造成极大的浪费和拖累。因此越是规模大的品牌和企业越是需要一个成熟的商品管理部门。

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二

商品管理具体是管理什么？

Q:

在有的公司，商品管理的工作是老板自己或买手来做的。那么做预算或订货的时候要考虑哪些问题呢？

A 1

A 2

在我们公司首先是要做销售预测。

要考虑当年的销售目标。

就我个人理解，做商品管理，我们可以从这四个方面来看：

1）新老品配比

2）品类、价格带、尺码、颜色、渠道配比

3）货量/货值

4）预期折扣/毛利

如果是规模三至十家实体店（包含电商平台）的规模，我们就需要根据各 店铺的特色和具体情况来决定某个款供给给哪一部分店，以此来平衡库存压力和上新频率。如果是中型规模，即达到十家以上，一百家以内实体店的规模时，这种店一般是某一个区域 的连锁店。

这种情况下，我们可以将店铺分成不同的等级来决定不同的新老品配比。

一般小而美的店会比较重视销量好的老款，往往一个款可以卖好几年。无论是哪种规模的店铺，都不要囤货，更不能因为某个款式好卖就囤很多货，因为囤货会大量占用你的流动资金。

经过这次疫情大家都知道现金流的重要性，要保障企业运转，最好是要储备六个月的现金流才比较健康。品类结构有上下装、内搭外套、牛仔羽绒服等特殊品类，视地域、气候和客群来进行品类配 比。女装一般上装比下装多，内搭比外套多，特殊品类视情况而定。男装和女装其实差不多。

我们再来看价格带：价格取决于成本和竞品，但不是必须要小于竞品。价格要高于成本，但是比成本高多少就要看你的品牌竞争力在哪里。除了低价之外，设计、独特性、功能性都可以是你的竞争力。

顾客不会关心你的利润是多少，他更关心能不能用他觉得“合理”的价格买到他需要/想要的东西。因此，价格带取决于客群，你的客群收入如何？会在服饰方面花费多少钱？知道了这些才能确定价格带。

在尺码配比方面，和价格带有着相似的一点，尺码配比也取决于主要客群。如果我们有历史数据最好，这种情况往往更准确。同时注意参考数据的尺码标准要统一。有的商家/店铺尺码是不统一的情况其实经常出现，尤其是在买手店和集合店这种情况很多见。

在进行商品管理时，我们要知道，关键不在于码是不是一样，在于码的标准是不是一样。一般裤子 M 码腰围是 64cm，但我在工作中也遇到过 S 码的腰围是 64 的和 66 的。这种时候看码就没有用了，因为尺码的标准不一样，这样来做尺码配比是没有意义的。

有时候商家会从消费者心理角度对尺码做出一些调整。比如会把品牌尺码特意做得比外面品牌偏大一个码，也就是平时在别家穿 M，在这里就穿 S，主要原因是希望客人觉得“啊！我瘦了”。

让客人听到自己穿 S 码产生很开心的心理从而达成销售，这也是商家想要达到的效果。但是在线上卖的时候就比较难，大家会 M 码就拍 M 码，如果码子做大了，退换货率比较高。如果是小店（单个店），这批卖完就完，这种尺码标准不一致的情况影响不会太大。但如果连锁，到货后会重新做吊牌、水洗标，这个时候标准就一定要统一。

往往能做到这一步是很细致的有一定规模的品牌了。尺码配比的关键就在于尺码标准要统一，但对于买手店或规模比较小的组货品牌来说几乎不可能做到。

渠道配比则可以参考往年的销售数据、当地经济状况、店铺所在方位和大小等等因素来决定 （这些参考维度也可以用来给店铺分级）。

如果是电商则可以参考平台特色：某多重视低价格；某宝重视款新款多；某东客单价较高，重视质量。根据不同的渠道特点来进行资源分配。

在给各渠道或店铺配货时，销售业绩通常是我们最重要的参考标准，但绝不能成为唯一的标准。销量、销额、毛利率、城市、商圈位置、面积大小等等都应该是参考因素。

铺货是一个很大的工程，前期企划时肯定有计划，中期有变动调整。参考因素除了销售业绩，还有各地 区气温气候特点等等。订货时要订多少呢？强调一下，货值的计算单位和方式统一，单位和方式不统一则结果没意 义。

以此次疫情为例，在考量下一阶段（可能是半年可能是一季）的货量/货值时，一定要留出一部分现金预防意外。我在实际的工作应用中，一般会看有几个渠道/店铺，有信心的款每个店铺齐码拿，试款的款要至少两个码到店。拿不准的款式试出来了再追单拿货就比较保险。还可以对比往年的货品售罄情况。

预期折扣/毛利目标要怎么定呢？

毛利额大于或等于除商品本身以外的公司运营成本。公司的运营成本包括租金、水电网、人员工资、产品研发、库存损耗、物流费用、其他办公物资和消耗，所以目标毛利率必须覆盖这些费用。比如如果去年的毛利率是 50%，但是没赚钱。

今年能否提高毛利率？提高多少？如何提高？这就需要根据公司定位和下一年计划，以及销售情况来调整。要么走量，要么走价。也有可能在进行数据对比分析以后，发现是其他费用 成本太高，就要相应地控制其他费用的成本。

在进行季度商品需求规划时，可以从这些方面来考虑:

1）产品开发

2）上市波段

3）价格波段

4）量本利

5）下单节奏（订货会订单、追翻单）

商品人员需要结合商品数据给出下一季度的开发需求。比如畅销款的特征（颜色，款式等），成本范围、各品类数量。及时将开发任务和截止日期给到设计/买手部门。其中，款式选择的工作和设计部常常会有一部分重叠，但主要看情况分配任务。

一般和款式相关的东西其实不太建议商品管理来处理，把畅销款的数据给到设计部门就可以了。但有时根据公司定位也会有所不同，对中小型公司来说，款式选择本来就是商品的工作。

除了款式选择，甚至采购、买手、企划、运营都是商品一手抓，这种情况下，可以根据各公司的不同来灵活进行分配。

不同类型和规模的品牌和企业上市周期和波段需求也不一样，需要根据公司的具体情况和客群特征来确定上市周期和每个周期上新的款量。

总体来说，女装上市波段比男装密集；快时尚上新比奢侈品密集；小品牌上新比大品牌密集。上市周期短波段密集对品牌的开发能力要求高，视品牌规模而定。时间短的十至十五天一个上新周期。

Q:

上新波段和时间节点大家一般怎么考虑的呢？

A 1

A 2

我会根据往年销售、温度、店铺定位等等综合考虑。

我认为主要还是看当地天气以及商场大型活动情况。

不同价格波段的款成本上限不同，在工艺、面料和款式设计方面要区分开。以三个价格波段的款为例，走量款款少量多，好搭配价格也相对较低翻单客户库存管理方案怎么写，适合大部分场合大部分人，但因为价格波段比较低成本限制也比较严。

陈列款价格中等款多量少，给顾客多种多样的选择，同时也可以作为走量款的对比款，即价格相对高款式质量却比走量款高一个波段。这种款大约占70%。形象款款少量少价格高，但可以作为一种宣传手段。

下单节奏则要结合商品生命周期。比如广东的冬天大衣的生命周期是一个月，T恤的生命周期是6个月。你无法在一开始就把所有的预计销售的商品都生产出来。

比方说生产一批货生产时间要10天，那你就至少提前十天下单，这就需要算存销比。这批货只能卖12天了你就得追单，算上申请流程和物流时间你不能只提前十天，而是至少提前十二天。如果流程长物流慢就得提前更多天。

首先是样衣确认。要综合销售人员、商品部门的意见，尤其是对于走量款，一线销售的意见 非常重要。然后是制定拍摄计划，准备拍摄人员、模特、拍摄场地、物资和设备。最好可以由自己的视 觉部门负责拍摄，如果找摄影师合作会比较容易出意外。模特一般是租，价格以小时计。

拍摄场地、物资和设备提前确认调试。完片时间以及是否包 P 图。合同清晰不含糊，在合同内 明确写明付款方式、途径、拍摄标准、完成时间等等，避免产生纠纷。

接下来就是生产计划，一般流程为：供应商物料到达-检验生产-成品质检-出库-总仓-地区总仓-店铺验收。生产计划的流程往往要考虑到物流、天气、交通、自然灾害、其他意外等各方面因素，所以要留出时间余量。

老款留下来那都是经过市场检验非常好卖的款了，但并 不适合新季节上新，不应当放在第一波，应当放在中间的波段。当着一切准备就绪后，就需要制定上市计划。

上市计划包括以下两方面：

1、平台/店铺货品分配

2、上市定价

平台/店铺货品的分配主要取决于店铺分级。电商根据平台特性、实体店根据店铺具体情况进行货品分配。电商在售款不宜过多，访客量一定的情况下访客看到的款数是有限的，会稀释动销率和转化率，这会降低店铺权重。

如果做电商平台，由于有时不同平台之间会有竞争，商品最好还是做不同的货盘。可以有一部分款是所有平台都有的，一部分款是某平台独享款。这样可以避免一些不可调和的矛盾。上市定价方面要参考价格带、成本、竞品和平台。比如同样的商品，放在京东可以卖更贵。

针对价格敏感性顾客，这几个要素里面最容易控制的其实是成本。客群限制了价格带，平台特性商家无法更改，竞品价格也是商家难以改变的东西，只有成本相对容易做出让步。不同的款有不同的策略，卖点在面料上的款不能在面料上扣，因此我们要具体细化到每一款进行分析。

销售复盘是看预期和实际的差距。预期售罄/实际售罄是看你计划和实际情况的差距，要思考：为什么会有这样的差距？是哪里和你的计划不一样导致的这种差距？实际销售比预期好 还是比预期差？如果更好是什么导致的，能持续吗？如果更坏，是什么导致的，能改变吗？

以群友的复盘过程为例，在每一款货收尾后，他会对每天的销售款都进行总结，了解当时销售实际状况等等，然后再以此类推到每一个波段、每个季度的货，不简单归因。

如果外力方面刚好出现类似流行款大卖，又或者因为判断失误而销量跟不上的情况，要清楚这些是不可持续的因素，不必介怀。但下一次我们就要考虑同样的可能和风险，留出一点空间。这个要靠数据分析和经验积累。

此外，整个运营团队中人员稳定，活动方案，团队管理和激励方案对销售也有很大的影响。

我个人复盘从大盘上会看动销、销量、销额、同比、环比、平台比、毛利率、访客、转化率、UV、客单价、客单量、退货、各品类占比、各价格带占比、系列占比、波段占比等等，尽量做更全面的分析，有精力的话甚至可以具体到款，基本上复盘就是重新做一次企划。

经讨论，商品部门会和公司中的各大部门有工作上的沟通和交接，主要包括：财务、仓储、运营、市场和销售等部门。

值得注意的是，由于公司不同，各公司市场部负责的业务也会有所差异。有的公司市场部和品牌部重合，渠道部=市场拓展部。也有的市场部会负责商品推广（例如微信号、微博号、 抖音号）和新加盟客户。

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三

优秀的商品管理者需要怎样的知识和技能？

大家普遍认为，学会创建 BI（Business Intelligence）报表是商品管理者很重要的技能。BI 往简单说，就是类似 Excel 的数据透视表，但比 Excel 方便快捷，简化了导出数据再做透视的步骤。

举个简单的例子，我们用丽晶的 ERP，ERP 的报表里面的进销存数据，不能求 SKC 数量，要拉出来做透视表，用 BI 对接数据库去求的话，可以直接生成进销存的我想要的数据出来。

此外，数据分析统计也至关重要，在统计过程中，很重要的一点是注意计算单位和计算方式 一定要保持统一。

（图片来自pixabay.com）

四

如何转型商品管理？商品管理如何转型？

商品管理的概念太大，也就意味着要求不同，具体问题具体分析。商品总监是商品管理，商 品专员也是商品管理。对商品总监来说把握整个公司商品和管理下属最重要，对商品专员来 说静下心来认真对每一款货，不断追问为什么，积累经验最重要。

每个公司对商品人员的要求都不同，要想转行针对招聘要求好好补课，从实践中学习。

如果要转行商品管理，我认为以下三点很重要：

1、转行商品管理第一需要先会用 Excel 常用公式 ；

2、第二能够熟练使用 ERP 系统 ；

3、了解商品管理各类统计分析概念和各概念之间的关系 。

如果已经是商品管理，想要转型买手和企划就相对容易。

一是积累供应商和品牌资源；二是提升“大局观”，做企划是要看总体情况，而商品则是在总体之下继续“钻细节”。

五

总结

一、什么是商品管理？商品管理为何重要？

商品管理的终极任务是让合适的商品以合适的价格在合适的地方卖给合适的人。对于规模较小的企业和品牌来说，出货量和资金有限，无法在成本和客源获取方面获得规模优势，只能从灵活的货品生产、调拨和销售手段入手进行商品管理。

对于规模较大的企业和品牌，管理者无法靠脑袋来记住众多的事物和数据进而做出合理的判断，如果仅靠直觉拍脑门做决策极有可能导致畅销货品缺货和滞销货品堆满仓库，造成极大 的浪费和拖累。因此越是规模大的品牌和企业越是需要一个成熟的商品管理部门。

二、商品管理具体是管理什么？

1、预算/订货

（1）新老品配比

如果是中型规模，即达到十家以上，一百家以下实体店的规模，这种店一般是某一个区域的连锁店，我们可以将店铺分成不同的等级来决定不同的新老品配比。一般小而美的店会比较重视销量好的老款，往往一个款可以卖好几年。

（2）品类、价格带、尺码、颜色、渠道配比

品类结构有上下装、内搭外套、牛仔羽绒服等特殊品类，需要视地域、气候和客群来进行品类配比。女装一般上装比下装多，内搭比外套多，特殊品类视情况而定。

男装和女装结构类似。价格带取决于客群，了解你的客群收入如何？会在服饰方面花费多少钱？知道了这些才能确定价格带。价格则取决于成本和竞品，但不是必须要小于竞品。这要看你的品牌竞争力在哪里，除了低 价，设计、独特性、功能性都可以是你的竞争力。

尺码配比取决于主要客群，有历史数据最好。但参考数据的尺码标准要统一。颜色方面看款式的定位，走量款需要大多数人能够驾驭的颜色，形象款则看当年的流行色。

渠道配比则可以参考往年的销售数据、当地经济状况、店铺所在方位和大小等等因素来决定 （这些参考维度也可以用来给店铺分级）。

如果是电商则可以参考平台特色：如某多重视低价格；某宝重视款新款多；某东客单价较高，重视质量等，对症下药。

（3）货量/货值

货值的计算单位和方式要统一，否则单位和方式不统一则结果没意义。以此次疫情为例，在考量下一阶段（可能是半年可能是一季）的货量/货值时，一定要留出一部分资金预防意外。

（4）预期折扣/毛利

那么预期折扣/毛利目标要怎么定呢？毛利额>=除商品本身以外的公司运营成本。公司的运营成本包括租金、水电网、人员工资、产品研发、库存损耗、物流费用、其他办公物资和消耗，所以目标毛利率必须覆盖这些费用。

2、季度商品需求规划

（1）产品开发

商品人员需要结合商品数据给出下一季度的开发需求。比如畅销款的特征（颜色，款式等），成本范围、各品类数量。将开发任务和截止日期给到设计/买手部门。跟款式相关的东西我更建议直接把畅销款的数据给到设计部门。

（2）上市波段

不同类型和规模的品牌和企业上市周期和波段需求不一样，需要根据公司的具体情况和客群特征、往年销售、温度、店铺定位、天气、商场活动等等综合考虑来确定上市周期和每个周期上新的款量。

总体来说女装上市波段比男装密集；快时尚上新比奢侈品密集；小品牌上新比大品牌密集。上市周期短波段密集对品牌的开发能力要求高，视品牌规模而定。时间短的十至十五天一个上新周期。

（3）价格波段

不同价格波段的款成本上限不同，在工艺、面料和款式设计方面要区分开。以三个价格波段的款为例，走量款款少量多，好搭配价格也相对较低，适合大部分场合和大部分人，但因为价格波段比较低成本限制也比较严。

陈列款价格中等款多量少，给顾客多种多样的选择，同时也可以作为走量款的对比款，即价格相对高款式质量却比走两款高一个波段。这种款大约占 70%。形象款款少量少价格高，同时也可以作为一种宣传手段而存在。

（4）下单节奏

这需要结合商品生命周期。比如广东的冬天大衣的生命周期是一个月，T 恤的生命周期是六个月。你无法在一开始就把所有的预计销售的商品都生产出来。

如果生产一批货生产时间要十天，那你就至少提前十天下单。这就需要算存销比，这批货只能卖十二天了你就得追单，算上申请流程和物流时间你不能只提前十天，而是至少提前十二天。如果流程长物流慢就得提前更多天。

3、上市计划包括：

（1）样衣确认

样衣确认要综合销售人员、商品部门的意见，尤其是走量款，一线销售的意见非常重要。

（2）拍摄计划

拍摄人员、模特、拍摄场地、物资和设备。最好可以由自己的视觉部门负责拍摄，如果找摄 影师合作会比较容易出意外。模特一般是从外面租的，价格以小时计。拍摄场地、物资和设备提前确认调试。确认完片时间以及是否包 P 图。合同清晰不含糊，付款方式、途径、拍摄 标准、完成时间等等都要一一确认。

（3）生产计划

整个生产流程主要是：供应商物料到达-检验生产-成品质检-出库-总仓-地区总仓-店铺验收，要考虑到物流、天气、交通、自然灾害、其他意外等多方面因素，所以要留出时间余量。留下来的老款一定是经过市场检验非常好卖的款了，但不适合新季节上新，不应当放在第一波，应当放在中间的波段。

（4）店铺/平台货品分配

将店铺分级。电商根据平台特性、实体店根据店铺具体情况进行货品分配。电商在售款不宜过多，访客量一定的情况下访客看到的款数是有限的，这会稀释动销率和转化率，降低店铺权重。

（5）上市定价

针对对价格敏感的人群，这几个要素里面最容易控制的其实是成本。定价要参考价格带、成本、竞品和平台。客群限制了价格带，尽管平台特性商家无法更改，竞品价格也是商家难以改变的，但具体到每一个款，只有在成本方面相对容易做出让步。

4、销售复盘

复盘看的是预期和实际的差距。预期售罄/实际售罄是看你计划和实际情况的差距。

要思考这些问题：为什么会有这样的差距？是哪里和你的计划不一样导致的这种差距？实际销售比预期好还是比预期差？如果更好是什么导致的，能持续吗？如果更坏是什么导致的，能改变 吗？

针对单个款，每一款货收尾后，甚至每天的销售款都要有总结、了解当时销售实际状况，然后对每一个波段的货，甚至每一个季度的货进行总结。

复盘从大盘上我会看动销、销量、销额、同比、环比、平台比、毛利率、访客、转化率、UV、 客单价、客单量、退货、各品类占比、各价格带占比、系列占比、波段占比等等，分析尽量全面，有精力的话具体到款。

5、商品部与对接部门的沟通和交接

商品部要做好与对接部门的沟通和交接，包括设计部门、销售部门、运营部门、品牌部门/ 市场部门、财务部门和仓储部门。

三、一个优秀的商品管理者需要什么知识和技能？

经过讨论，大家认为 Excel、ERP、Business Intelligence 和数据分析统计时一个优秀的商 品管理者需要的知识和技能。

四、如何转型商品管理？商品管理如何转型？

转行商品管理，第一需要先会用 Excel 常用公式，第二能够熟练使用 ERP 系统，第三要了解 商品管理各类统计分析概念和各概念之间的关系。

商品管理范围大而杂，具体问题需要具体分析。每个公司对商品人员的要求都不同，如果想要转行，要针对招聘要求好好补课，从实践中学习。商品管理转型买手和企划都相对容易，一是积累供应商和品牌资源；二是提升“大局观”，做企划要看总体情况，而商品更注重“钻细节”。

文字整理：Heather Zou

审核：Cherika Chen