在库存计划领域，除了安全库存，经常打交道的还有再订货点（或者就叫订货点）。其逻辑是一旦库存降到预设的水位（再订货点，ROP），就启动订货机制，驱动供应链补充一定数量的货（订货量，ROQ）；在货来到之前，库存继续下降，直到订的货到达，拉高库存的水位，然后开始下一个循环，如图1[1]。再订货点法在企业里使用很广，它的几个参数，在此稍作解释。

图1：再订货法示意图

先说再订货点。

再订货点由两部分构成：（1）补货周期内的平均需求——这是平均需求预测*补货周期（如果需求相对稳定的话，一般会用过去一段时间的平均需求来代替）；（2）安全库存——这是为了应对需求和供应的不确定性，以及提高有货率，我们在前面已经详细探讨过。

这概念其实你在做单身汉的时候就烂熟于胸：你每周买一次菜（这意味着补货周期是7天），每天平均吃半斤小白菜，那你要把小白菜“库存”至少建到3.5斤，那是“补货周期内的平均需求”；有时候斜对门的另一个单身汉来蹭饭，那是“需求的不确定性”，你就得多备点，得了，再加1斤，就是你的“安全库存”。这样，你的“再订货点”就是4.5斤。

再说订货量。

这是说每当补货时，需要补多少。你知道，最少也要达到或超过再订货点（取决于不同的计算机系统：在有些系统，库存水位达到再订货点，就触动补货；而在另一些系统，需要低于再订货点）。但同时，还要考虑补货相关的成本。

在订货量方面，你天生就是专家：（1）订货成本越高，订货量就越大——为了几根葱，就让你跑趟菜市场，你会很愤怒，因为你跑一趟的“订货成本”很高，你当然希望多买些东西，把单位订货成本降下来；（2）需求量越大，订货量就越大——这能解释为什么你一次买50斤米，但不会买50斤盐；（3）库存成本越高，订货量就越小——这就是为什么你不会买半年喝的水，因为占地方没处放；你也不会买一个月吃的小青菜，因为小青菜会坏掉，两种情况下的库存成本都很高。

在经济学上，有个经济订货量（EOQ）的概念，已经研究了一百年了，就是平衡上述订货成本、需求量和库存成本，生产的最小批量，采购的最小订货量也是来源于此[2]。这些都告诉我们，每次补货的时候，订货量不能低于经济订货量——之所以是“不能低于”，因为有时候还有别的因素，比如最小包装量，使用习惯等。比如作为零售商，你对矿泉水的经济订货量是42瓶，但厂家是24瓶一箱不零卖，那意味着你得订两箱48瓶。再比如说球拍，一般都是成对成对地卖，你当然最好不要单数进货，导致最后有一只卖不掉。

下面是经济订货量EOQ的公式。其中Q是我们要找的经济订货量，即每次订货，综合成本最低的订货量。D是需求预测，注意要转换成每年的量（这里假设每年的需求相对稳定）。S是每个订单的订货成本，这主要是发生在公司内部的成本，比如下订单，跟踪订单，催货，验收，付款等（这里假定运输等物流成本已经包括到供应商的单价里，如果不是的话，还得加上这些成本）。H是库存持有成本，包括资金成本、仓储成本、呆滞成本等，要换算成单位产品的。

对于库存的持有成本，这里再稍作补充。

简单地说，持有成本就是为持有库存而产生的成本。你马上能联想到两个主要部分：（1）资金成本——对于中小企业，资金成本动辄在10个百分点左右；（2）呆滞成本——这库存放久了，会过期，老化，被新产品取代等（如果你是做生鲜生意，你八成对呆滞成本深有体会）。此外还要租仓库，买保险，付仓储人员的费用，杂七杂八的，所有这些成本加到一起，对电子产品来说，大概能占到产品单位成本的20%到30%（当然，对快时尚产品来说，这个比例可能更高）。这就是说，100元的产品，在库存里放上1年，就会产生20多元的库存成本。

所以，不要忽视库存的持有成本。很多计划人员不大接触公司的财务运作，不能全面理解库存的持有成本，往往低估了库存的持有成本。当然，这也跟绩效考核有关：很多企业特别是快速增长的时候，对计划的考核以交付为主，短缺会挨板子，甚至丢了饭碗；但过剩呢，最多是挨点骂。于是就备货，超额备库存。库存太多，就没有短缺来触动纠偏行动，直到老板缺钱的时候。所以，如果你一直有货，那也可能是个问题，表明你在牺牲股东利益。

我熟悉的一个公司就是这种情况：计划人员没有金额的概念，只有数量的概念。比如我们在优化计划方法，一位计划经理告诉我，用了您的新方法，库存数量变化了xxxxx个；或者说这次补货，我们总共要补yyyy个。我花了好长时间，解释给他们，库存不但要提数量，更重要的是要折算成金额。比如你告诉老总，要设个新仓库，需要放14500个产品，这对他没概念；但如果说是230万元的库存，他马上就懂了。

【小贴士】如果你的计划人员谈到库存，只谈数量，不谈金额，他八成在牺牲你的库存，浪费你的资金，不是个合格的计划人员。

像经济订货量这样的经典的公式，主要是在过去一百多年内研究出来的，是典型的传统经济的产物，表现为节奏较慢，“从前的日色变得慢 / 车，马，邮件都慢 / 一生只够爱一个人[3]”，人们思考的“单位时间”也就比较长，比如这里经济订货量的需求是按年来计算。在上世纪80年代以后，信息技术发展迅速，特别是这些年的电商经济，工业节奏就更快了。如果这些研究是在现在完成的话，围绕快消品的话，我想更可能会用周或月或季度来做计量单位了。

信息技术也显著改变了订货成本。以前下订单，发送订单，跟踪订单，收货验收，付款等都是手动，成本相当高；现在大部分任务，包括付款都可以自动化，成本显著下降——ERP自动产生订单，自动通过电子商务发给供应商，仓库收货验收时扫码，相关信息自动录入ERP，付款周期一到，自动付款，人工参与很少，成本自然就下降。这也意味着经济订货量会更小。这也是为什么我在硅谷的老东家取消了经济订货量（当然另一个原因是小批量行业，经济订货量带来的呆滞风险相对较高）。

让我们看一个例子，来加强对安全库存和再订货点计算的理解。

一个产品的需求历史如图2。假定是随时监控库存水位，一旦在途和在库库存之和低于再订货点订货系统客户管理系统怎么做，就触动订货机制。再假定供应商的补货周期为4个星期，如果要达到95%的有货率，再订货点要设多高？其中安全库存是多少？补货周期内的平均需求呢？

图2：再订货点计算示例

我们这里是用13周的需求历史，需求相对平稳，没有明显的趋势、季节性等，而且符合正态分布（这点从数理统计的角度，比如卡方检验可以验证）。那么，我们围绕这13个数据点，就可以求出每周平均需求为17个，每周需求的标准差为10个。在图2的右边，我们用图表的方式，展示了有货率与有货率系数Z值的关系。有货率和Z值是一对一的关系，可以通过查表或者Excel表格中的函数Normsinv( )，计算出每个有货率对应的Z值。

再订货点等于补货周期（4周）内的平均需求（4*17=68个），加上安全库存。安全库存等于Z值*补货周期内的需求标准差。95%的有货率对应的Z值为1.64。每周需求的标准差已经知道（10个），那补货周期4周内的需求标准差也可以算出：√4*10=20。安全库存就等于1.64*20=32.8，加上补货周期内的平均需求68个，就得到再订货点100.8。当然，你不能订0.8个货，那就四舍五入为101个。

补货周期内的平均需求：17*4=68

95%有货率对应的Z值：1.64

安全库存： 1.64*√4*10=1.64*2*10=32.8

再订货点： 68+32.8 = 101

摘自《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，刘宝红著。

以下是培训信息，不感兴趣者可略过。

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经济低迷，增速放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制复杂度，提高规模效益，降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应，降低库存和运营成本；（3）聚焦核心竞争力，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。

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3. 库存计划:供应链的第二道防线（上海3/14，深圳3/24）

科学合理地设置库存水位，把合适的库存放在合适的地方，是提高服务水平，降低库存和运营成本的关键。这要从库存的“七分管理”和“三分技术”入手：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？

4. 供应商管理:一个实践者的角度（上海3/16，深圳3/20）

为什么对供应商要“有选择，有管理；谁选择，谁管理”？如何形成跨职能、跨阶层合力，以有效管理“有能力，但也有脾气”的战略供应商，整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商？如何打破劣质低价、低价劣质的死循环？如何管好客户指定的供应商和关键的下级供应商？

5. 采购的职能建设:从“小采购”到“大采购”（上海3/17，深圳3/21）

伴随着轻资产进程，企业对供应商的依赖与日俱增，采购成了一个战略职能，要从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训聚焦“大采购”的职能转变、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购的战略转型。

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[1]在这里，ROP是Reorder Point 缩写，亦即再订货点；ROQ是Reorder Quantity的缩写，亦即订货量。

[2]经济订货量EOQ是一位叫福特·哈里斯（Ford Harris）的人于1913年开发的。有趣的是，他只有高中学历，也不是个研究者，后来成为一位律师。这也说明，你不需要是个数学家，才能做数据分析什么的。来源：How to Understand the History of the Economic Order Quantity, by Shaun Snapp,

[3]《从前慢》，木心。选自《云雀叫了一整天》，广西师范大学出版社，2013年。