了解了自己之后，我们进入“营”篇的第二部分，知彼。

本讲说的是在销售等业务拓展工作开展之前，分析和选择客户的方法。大家都知道，选择的价值是大于努力的。方向对了，工作才有效能钉钉怎么建立自己的客户管理，结果才有保证。复杂业务工作，最首要的一定是做正确的事儿。方向错了，越努力，越偏航。

谋定而后动，先胜而后战。“知彼”的本质是降低双方交易成本。你找到最能够提供价值的客户，成果效率最高；客户找到最懂他的人，风险最小。你和客户双向奔赴，自然事半功倍。

另外说句阳谋的话，认真发现合适的客户，自然会把差客户留给对手，拉开竞争身位。

那么好，第一部分，谁是我们的客户？如何分析我们真正可以提供价值的客户？

毛泽东在《中国社会各阶级分析》中开宗明义：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。”就是因为定义好了敌人，团结了最可依靠的力量，才在强敌环伺无比艰苦的状态下奇迹般获取了革命的胜利。

做业务也是一样，简单套用一下，谁是我们的客户？能提供什么价值？这个问题是生意的首要问题。如果业绩成效甚少，其基本原因就是因为不能为真正适合的客户，提供他需要的价值。

那么如何分析客户？传统都说销售漏斗理论，要想漏下来足够多，上面的积累要足够大。错！这个模型，本质上是个概率游戏，通过足够多的尝试撞大运。你接触100个客户，流失了99个，其实业务人员付出了巨大的机会成本，受挫离开企业就承受巨大的员工流失成本，最后更严重就是失去了真正的客户甚至整个市场。尤其2B业务，客户集中程度高，花功夫想清楚接触到底谁是客户，哪怕只有10个，认真开发，用心服务，才能真正提高投入产出比。

你可能会说，量变引起质变，业务小白的经验需要在大量的接触中积累。但现实中经年苦干，信心受挫，收获寥寥的大有人在。而巧干能干者，似乎没那么奔忙，却能拿下关键客户，滚雪球一样越做越大，为什么？这就好像那句流行语，我学了很多知识，却过不好这一生。问题的核心在于你并不知道自己是什么，客户要什么！想清楚这个，半部论语都足以安天下！

而如果你花越多的时间思考谁才是你的潜在客户，他们为什么要购买，你的产品或服务可给他们提供什么独特的好处，你就越容易识别和获得这些客户，他们也越愿意跟你互动请教，这种有的放矢的正反馈，会释放出巨大的势能！

那么如何信息和触角浩如烟海，到底如何分析客户？

教你4招，望闻问切。本质上做业务和中医看病异曲同工，给出解决方案就像开药方，先要进行充分的分析扫描。通过望闻问切分析什么？无外乎这三点：靠什么赚钱，想怎么发展，在哪里补强。只有我们的产品服务能够帮人赚钱，助力发展，提升核心竞争力，才有业务拓展的必要。

何为望？就是看，看高质量的市场公开资料，理性理解客户；何为闻？就是听，听听客户的同行，竞品，客户的客户即终端用户怎么说，感性认知能力；何为问？有了前两者，最好是面对面的客户调研，问到点儿上，抓住痛点和需求的研究之问，把握真实需求；何为切？就是真实的手感，你要亲临其境去感受。绝知此事要躬行。

首先，望。看资料。什么是高质量的市场公开资料？一是财报，研报，二是官网、权威媒体/自媒体发布的高管以上的采访文章或深度报道。

如果是上市公司的话，财报和券商研报是很好的调研起点。如果是近期上市的企业，招股书更是可以重点参考的资料。这些貌似“高大上”的报告其实很值得分析，企业的愿景、各阶段目标、主要经营策略、尤其核心客户和供应商情况等，都会罗列其中。靠什么赚钱，凭什么发展，没有比财报信息更直接准确。正如《教父》里的名言，花半秒钟就看透事务本质的人，和花一辈子都看不清事务本质的人，注定是截然不同的命运。

动态来看，比较近期数年的信息变化，可以看到目标和策略的发展变化，这也是客户投入变化的重要线索，业务人员可以据此挖掘客户痛点和需求，因为客户所有部门的采购，最终都要为企业战略服务。

那么如何看财报？这是个非常专业复杂的话题，对于一般的客户业务人员显然不需要通篇分析，也没有那样的精力和专业应用，更不是本书要展开的重点。但这也是区隔你和竞对的重要方面。

所以要抓几个能够快速了解公司的核心，靠什么赚钱？是否赚钱？未来是否能持续赚钱？而且你更了解客户的经营策略和财务结果，才能更好的提供价值。同时对于未来企业的变化，也可以有个分析基础，做到应时而动，因事而动。

一个个来。

靠什么赚钱？

拿阿里为例。我们看如何在财报和高管文章里找到销售机会，并提前布局。下面是阿里2022财年（2021年4月至2022年3月）财报

具体看，

-中国零售商 - 客户管理：也就是淘宝，天猫，淘特等电商带来的收入，细分的话包含广告收入和佣金收入；

-中国零售商 - 其他：直营业务（之前叫新零售业务），通俗讲就是带有线下属性的业务，主要包含收购的高鑫零售，银泰商场业务，盒马，天猫超市等线上线下结合的业务；

-中国批发商业：顾名思义，就是的批发业务；

-跨境及全球零售商业：主要是国际业务，比如 Lazada，速卖通等；

-跨境及全球批发商业：也就是阿里巴巴，B2B 业务；

-菜鸟物流服务：就在字面上不用说了

-本地生活服务：主要是饿了么；

-云计算：阿里云，最近把钉钉也纳入进来。

-数字媒体及娱乐：优酷，UC，阿里影业，游戏等业务。

-创新业务及其他：高德，之前还包括钉钉等

其中阿里巴巴的客户管理收入中，佣金收入只占其中的30%左右（淘宝免佣金，天猫佣金3-5%），广告收入占比高达70%以上。广告收入一项占到整体30%左右，非常重要，但可以看到增长乏力。

同时，参考逍遥子和戴珊的公开演讲，在进入新的财年之后，其用户发展及运营中心，将主要关注指标由原本的年度消费者数量（AAC），切换成了日活跃用户数量（DAU）。本质是用户规模见顶后，要从流量变成“留量”，也就是从看用户规模到核心看用户黏性，从用户数量，看钱包份额，从人气到消费和时长。指标逐渐向深度过渡，那么流量平台自身用户筛选，和广告位质量就要随之迭代。以促活为例，之前可能靠高点击引流的开屏为主的广告，就要过渡到用户细分后的，更反映真实购买需求的信息流等偏深度经营的广告位上。这些就影响了，业务拓展和服务过程中，价值的呈现和提供过程。

因此，比如我所服务的广告流量平台，从更重视导流的开屏广告流量，转向以深度经营为核心特色的信息流广告，取得明显的收效。消耗在整体环境不景气，还取得了逆势的增长。

是否有能力赚钱，财务指标浩如烟海，对于非专业或者投资需要的客户业务人员，显然没必要也没有精力弄得门清，我的建议是，杜邦分析+同行水平+现金情况，作为销售业务人员了解客户的起点。

杜邦分析法估计大家听说过，这是利用几种主要的财务比率之间的关系，来了解企业财务状况的方法。这是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

这里的核心就是，你要能看懂ROE（return of equity），就是净资产收益率，也就是每投入 1 块钱能够带来多少钱的利润，代表一个公司真正的经营能力和盈利能力。

通过杜邦分析，可以将净资产收益率拆分数 3 个指标。为销售净利率，资产周转率，权益乘数。

ROE（净资产收益率）=销售净利率×总资产周转率×权益乘数。

刘润老师总结，销售净利率，说的是你挣钱的能力，资产周转率，是挣钱速度；

权益乘数，类似于借钱上杠杆等，是挣钱的胆量。

不过技高人胆大，一定程度上也是财技和经营能力的体现吧。

其实，分析维度只是出发点，关键是比较。有比较才有鉴别，孤立的了解这些数字，其实对普通业务人员难度还是很大的，产生价值的关键行为是同客户所在行业的平均水平以及主要竞争对手的最佳实践做出横向比较！

比如电商平台，毛利是显然不可能高的，那就要在资产周转率上下文章，比如京东它的库存周转天数，平均是31.2天（再确认最新数据）。就是一件货品，从进入京东的库房，到卖掉，平均是31.2天。低于沃尔玛的42天和塔吉特的58天。这个很厉害，也就是说，京东同样的货，一年能周转11.7次。

让销售人员看出客户是否在行业平均水平之上，又是否比得上行业的最佳水平。可想而知，这种横向比较对于那些力争第一的客户来说尤为有用，业务人员可以以此引导客户的相关需求。当然，要做到这一点，销售人员还需要对客户所在行业有所了解（这些可以参考证券公司等相关行业报告，篇幅关系这里不展开）。

那么在哪里容易找到这些数据？建议用东方财富、雪球、网易财经等等这样专业的网站或者app。好处是不仅有财报的原始数据，而且还帮你做了初步的加工，计算好了一些基础财务比率。

特别是这些比率你可以直接公司同比过去，看发展变化。更重要的，可以跟对标公司进行行业比较，明确你的发力方向。

数据指标只是让我们对客户的生意，有个最基本认识。最关键的还是通过对经营状况和市场趋势的把握，找到销售机会。

下面我们再讲一个擅长品牌建设的梯媒公司，针对某户外品牌上市公司A的提案。

方案首先从财报入手，从披露的营销占比来看，疫情影响了跨省跨市旅游，人流导向郊区游，近两年露营生意大火，但该公司21年国内外营收占比和之前几乎持平，且国内外的毛利率均有下降。

从分产品的营收和毛利率上看，自主生产的帐篷营收和利润较疫情前相对稳定，服装/配件营收没有发生根本性改善，且利润率不断下降，主品牌没有赋能子品牌，也没有赋能精致露营。

库存来看，精致露营库存压力较大，品牌目前未完全赋能专业露营产品线

同时，该方案又比较了主要竞品的一系列品牌动作和相应飞速的业务增长结果，不空谈，有出处，从客户自身财报提炼的经营数据出发，展现了非常高的专业水准和负责态度，同行自说自话的销售方案立刻也相形见绌。最后为拿下客户订单奠定了非常好的基础。

好，接着说“闻“。闻，听也。既然是听，重点是听谁说，听什么。

当然，首先来自客户员工信息，都是最直接的信息来源，当然这里获取的内部信息不包括非法获取的客户机密，而是销售或售前人员在和客户不同部门人员的沟通中，获取的有用信息。合理地提问、主动地聆听，加上敏锐地观察，销售人员能够通过大量的碎片信息，分析推断形成结论。”但很多时候不具备这样的条件，而且越在内部，只缘身在此山中，主观性越强，混的好的很可能放大优势，不如意的各种抱怨连天，在企业内部的专业水平和信息程度不同，传递的信息也不一样。所以这部分内容，一定要注意结合客户数据，员工立场，专业水平等，借鉴分析。

其次，同行怎么说，很重要。但注意，这里同行说的是客户的同行。为什么不是你的同行？我相信这是你最容易获取所谓“内部“信息的渠道。这块因为也许跟你有利益冲突，不同的出发点，性格和能力差异等，信息差别可能非常大。这部分内容很自我，因此就不展开谈了。

所以，跟客户的竞争对手交流，或者跟非你行业领域的供应商交流可能更容易拿到真实信息。比如我们想做中国电信的生意，那不妨找机会跟中国移动的同仁交流。一是说句不恰当的话，“同行是赤裸裸的冤家“，跟客户的竞品交流，如果他是酸酸的，“**公司也就是进入早，底层系统比较成熟“，或者是很真诚的”他们这个供应链管理能力是真强“，那么他嫉妒或者羡慕的，也许就是你争取客户的机会。

跟目标客户其他业务供应商交流，也是很有意思的。这里有个好处，虽然提供的产品服务不同，但大家都是乙方位置，更容易建立联系进行交流。大家都想多拿信息，印证判断。但因为业务不同，这里更多是要去了解客户的一些共性的信息。比如组织结构，决策流程，付款习惯，企业文化偏好等等。

另外一个很重要，也是最容易被忽略的，去了解客户的用户。比如上述电商平台的案例，完全可以找到在上面做生意的商家，问问他们喜欢用什么广告形式，哪些流量转化效果好，现在平台的服务有什么问题，那么你就大概知道你的生意机会在哪了！！

再进一步，去了解客户的用户，甚至有机会跟客户深度绑定，推出相关服务，大家业务捆绑，共享收益，成为伙伴，才是做业务的至高境界！

《B2B销售原理与实践》一书，记载了这样一个案例：

W发卡组织的工作是，说服银行发出不同种类和特色的信用卡，提供给不同的目标持卡人群，刺激他们的消费。消费金额越高，发卡组织和银行就会获得更高的交易费用。银行是发卡组织的首要客户，为了刺激消费者申请和使用信用卡，发卡组织需要为银行提出有针对性的发卡建议。银行和发卡组织的合作是长期的，销售人员不用像“猎人”一样终日奔波于寻找线索（新目标），相反，在发行信用卡这类典型的B2B2C业务模式中，挖掘需要和寻找新的商机是销售人员必须做好的事情。销售人员最终建议的信用卡方案也必须同时满足某个持卡人目标市场和银行的需要。

在以下案例中，销售人员要了解“三方”客户的需要，从而设计出一款成功的产品。第一，银行的需要。C银行信用卡中心为了提升年度非利息收入想了不少办法。信用卡用户在海外交易时，银行收益较高，于是银行希望开发出相应的产品，在满足持卡人海外消费需要的同时增加自己的收入。为了帮助C银行完成目标，W发卡组织的销售人员对海外消费交易的大数据进行分析，发现留学生客户群的海外交易，每年有数亿美元之巨，并集中在衣食住行方面，日常消费额不少，线上交易较多。销售人员与C银行都认为这是一个优质的客群，应该为其打造一款专门的信用卡产品，但是这方面不是C银行的强项，正好可以用上W发卡组织的海外商户网络优势。第二，留学生和家长的需要。花钱的持卡人是子女，付钱的却是家长，如何做到两者都满意？为此，销售人员通过调研和访谈，将目标持卡人和相关的用户画像勾勒出来。作为持卡人，留学生的行为模式与游客不同，他们的消费集中在日常生活所需，如打车、用餐、网上购物、考试费缴付和学费缴付等。留学生年龄小、无收入，银行无法直接为其提供太高的额度。在这样的情况下，银行需要留学生家长提供担保，或采取主副卡形式，但无论如何家长是“跑不掉”了。经过详细研究，销售人员发现家长担保会产生另一个问题，就是留学生无法通过消费建立属于自己的个人信用记录，给日后独立申请信用卡和在国外生活带来不便。

副卡可以解决这样的问题，但是一般留学生不喜欢拿着副卡，这会被视为依赖家长，而且卡片设计较“成熟”，缺乏体现个性的设计。家长需要随时了解子女的消费行为和消费额度，同时对安全保障有很高的要求。此外，在调研和讨论过程中，销售人员还发现留学生在毕业实习和找工作方面需要得到有关专家的帮忙，父母也希望能够想办法满足。通过这一过程，销售人员了解到，只有C银行、留学生和家长群体的需要同时被满足，这款信用卡产品才能成功。第三，销售人员提交了一创新方案。即副卡的卡面设计可以加入个人元素，而且家长对卡的管理和控制就如自己的卡一样方便。这款产品同时满足了留学生个性展现的需要，以及父母对“可控和安全感”的需要。此外，销售人员围绕日常生活、考试学费、网上购物等消费需求，和有关商户合作，为学生提供优惠；针对家长的需要，这款产品还提供了海外意外保险，并与大型咨询机构合作，为留学生的生活、实习和求职提供帮助。在提交方案后，C银行客户认可了产品的可行性，以及在市场里的独特性，认为这将会是一款成功的产品。由于产品方案成熟并且有很高的价值，客户对价格的敏感度显著降低，签约的价格十分理想，商务谈判也变成了一个“例行”步骤。C银行信心满满，以留学生和家长为对象大力推广宣传，而W发卡组织则出面和海外商家联络，搭建有针对性的消费优惠。产品推出后很受欢迎，C银行和W发卡组织取得双赢。

所以可以看到，做好研究工作有多么重要！这才是先胜后战，不战而屈人之兵！

问，经过望和闻的过程，你对客户有了个基本了解，就可以进入到问的环节了。会问问题是非常重要的业务工作，而具体到售前/售中/售后不同阶段，提问的重点也是不同的。售前问生意，售中问动机，售后问满意。本节重点展开售前部分。假定已经约上客户展开一次面对面的交流，如何通过有效提问，了解客户的需求，获悉是否匹配。其他部分将在后面阶段依次展开。

在2B的业务中，客户最根本的的生意需要就是能够通过产品和服务，帮助他开源或者节流。客户最重要的关切点是什么？就是获得回报的规模、确定性和时间。只要你所要做的就是两点，一是通过“望”和“闻”理解客户的业务，并能够围绕上面提到的核心关切进行提问，客户就愿意和你互动，并给出答案。

在这个阶段，可以去充分提问沟通的一般不是客户的决策层，或者老板。一般是业务的相关对接人（未来可能是使用者或者影响，后续展开）。所以可以尽量获取比较全面的信息。

问题的结果，尽量遵循下面的原则：

提问技巧上，一般分开放式（是什么？）和封闭式两种（是这个么？或者是A还是B？）。有很多销售技巧说应该选择其一，其实不同阶段侧重是不同的，问的这个时候，是双方互相确认眼神的时候，也是最好的进行开放式提问的阶段。把握好机会。

问的目标是什么？望和闻的都是推算和二手信息。推算给框架，二手找感觉，当面出真知。问出业务实际，痛点需求，并且对我们产生好的印象。但问需求痛点，可不是上来就说，您的业务痛点是啥？这样有可能让客户既觉得有些唐突，又可能在回答的时候没有系统梳理，导致信息传递不充分。

这里我教你一套提问的模型：三段而论，层层递进。

“重要性：这种事情一定是对客户有较大影响的，只有这样才有冲击力。

隐蔽性：客户不太容易发现的，这样才能刺激客户。“

提问环节，有很多技巧，比如SPIN法等等，我的建议，售前环节，问题要开门见山。“比如：“我们在您的官方平台上，有了一个基本的理解，但我希望您稍微详细介绍下您的业务和需求，我们好针对性的匹配解决方案。”“请介绍下您的业务“这个简单但强有力的问题会比任何封闭式问题收获更多。然后拿出笔纸记下客户所说的一切，并根据信息问更聚焦的问题。比如，所以您现在核心的业务需求，或者痛点，是将市场占有率提高到**%多少是么？

第二，志存高远+脚踏实地。志存高远，就是要问战略和客户的方向；脚踏实地，一定要问核心的目标或者kpi是什么。客户所有需求一定是为战略服务。这两个问题，让我们了解到方向和具体的目标。这样我们才知道向哪去，要做到什么程度，是否能够匹配。

第三，问题导向。客户经过系统介绍和梳理，再问“那您觉得目前还有什么特别需要改善的地方“，这样就引出了痛点和需求的进一步讨论。也会让客户觉得你的问题是层层递进，有备而来，你也是有章法也许可托付的供应商。

所以，其实问题很简单，关键是提问的方式和节奏。

切，就是要亲身体验客户的产品服务。这似乎是一个放之四海而皆准的真理。提供变速箱产品的一定要开上客户的车试试，提供营销服务的一定亲自调研体验客户的产品好坏，似乎没什么好说的。

我们翻一下原文，《难经》第六十一难 切脉而知之谓之巧

望而知之者，望见其五色，以知其病。闻而知之者，闻其五音，以别其病。问而知之者，问其所欲五味，以知其病所起所在也。切脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何脏腑也。

（假设这个“病“就是需求，上手切脉，目的是让我们知道需求的细节所在）。所以关键就在于，切什么？这一定不是一个盲人摸象的过程。我这里提出一个说法，使用客户产品，挖掘销售机会，非常有效的方式就是努力，甚至成为客户公司的一份子。我们在”望、闻、问“往前多迈这半步，比随便用用客户的产品，但只能泛泛而谈，结果是天壤之别的。

比如小马宋说他为餐饮企业做营销咨询服务，他的同事会去这个餐厅里做服务员，去深入企业，观察员工，供应链，包括客户的客户，食客们的行为。这样做出来的方案才是真正能够深入需求，打动人心的。就是所谓的，绝知此事要躬行。

之所以讲这么多，其实就想说，大客户业务的工作核心其实是会做减法。做减法的本质不是不作为，而是一定要先明确方向，再有效作为，降低机会成本，提高产出效能。有价值的2B客户线索是有限的，可以使用某项产品服务的公司名录又似乎是无穷的，用有限精力，把握和搞定高质客户才是组织获取竞争力的基础。这决定了你未来把时间投到哪里，也最终决定了你成功与否。

（本篇写于2022年，部分资料数据有些陈旧，主要用于分析说明）